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        <name>Die Mediation</name>
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    <updated>2026-06-10T05:40:32+02:00</updated>
    
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            <title type="text">Mediationsausbildung bei IKOME | Steinbeis Mediation: Praxisnah, zertifiziert...</title>
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                                            IKOME | Steinbeis Mediation gehört seit 25 Jahren zu den führenden Ausbildungsinstituten in Deutschland für professionelle Mediationsausbildungen. 
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                 „Hochprofessionell, fachkompetent und kundenorientiert erfolgte meine Ausbildung zum Wirtschaftsmediator.“ 
 „Diese Ausbildung hat mich auch persönlich weit nach vorne gebracht.“ 
 „Die Mediationsausbildung eröffnet die Wahrnehmung und schärft die Sinne.“ 
 Wenn Alumni von IKOME | Steinbeis Mediation auf ihre Ausbildung zurückblicken, sprechen Sie über persönliche Weiterentwicklung, neue berufliche Perspektiven und eine positiv veränderte Haltung gegenüber Konflikten. 
 Genau das macht IKOME | Steinbeis Mediation zum Marktführer im Bereich Mediationsausbildung: Sie stärkt Menschen darin, Konflikte zu verstehen, Gespräche professionell zu führen und auch in anspruchsvollen Gesprächssituationen handlungsfähig zu bleiben. 
 Mediationsausbildung mit Qualität, Erfahrung und Haltung 
 IKOME | Steinbeis Mediation gehört seit 25 Jahren zu den führenden Ausbildungsinstituten in Deutschland für professionelle Mediationsausbildungen. Das Angebot umfasst unter anderem die Basisausbildung Mediation, Wirtschaftsmediation, Familienmediation sowie Mediation und Akzeptanzmanagement für Infrastrukturprojekte. 
 An 11 bundesweiten Standorten sowie in hochwertigen Inhouse-Ausbildungen bietet IKOME | Steinbeis Mediation flexible, praxisnahe und kundenorientierte Weiterbildungen für Mediation und Konfliktmanagement an. Die Ausbildungsformate richten sich an: 
 
 Führungskräfte, 
 Personalverantwortliche, 
 Juristinnen und Juristen, 
 Coaches 
 Beraterinnen und Berater 
 Projektverantwortliche 
 Fachkräfte aus sozialen, pädagogischen und gesundheitlichen Arbeitsfeldern 
 
 Was sie verbindet, ist der Wunsch, Konflikte professioneller zu begleiten, Kommunikation bewusster zu gestalten und Veränderungsprozesse konstruktiv zu unterstützen. 
 Warum sich viele für Mediationsausbildung bei IKOME | Steinbeis Mediation entscheiden 
 Die Trainingsansätze basieren auf erprobten Modellen, wissenschaftlichen Erkenntnissen und langjähriger Praxiserfahrung. Gleichzeitig steht nicht die Praxisnähe im Mittelpunkt. 
 Deshalb arbeiten die Teilnehmenden mit Rollenspielen, Fallarbeit, Praxisreflexion und Supervision. Sie üben an realitätsnahen Konfliktsituationen, erhalten professionelles Feedback und entwickeln Schritt für Schritt Sicherheit in der Rolle als Mediatorin oder Mediator. 
 Für die Teilnehmenden ist die Ausbildung deshalb nicht nur eine fachliche Qualifizierung, sondern ein persönlicher Entwicklungsprozess. 
 Ausbildung zum Mediator: Aufbau und Inhalte unserer Mediationsausbildung 
 Die Mediationsausbildung bei IKOME | Steinbeis Mediation ist flexibel, praxisnah und modular aufgebaut. 
 Sie umfasst: 
 
 eine Basisausbildung mit 130 Stunden 
 eine Erweiterung auf ca. 210 Stunden durch Vertiefungen, beispielsweise in Wirtschaftsmediation, Familienmediation oder Mediation und Akzeptanzmanagement in Infrastrukturprojekten 
 praxisnahe Elemente wie Rollenspiele, Fallarbeit, Praxisreflexion und Supervision 
 hybride Formate mit Präsenzphasen und begleiteten Online-Elementen 
 eine digitale Lernplattform für Ausbildungsunterlagen 
 E-Paper des Fachmagazins DIE MEDIATION zur Vertiefung des erlernten Fachwissens 
 die Orientierung an der ZMediatAusbV – der Zertifizierte-Mediatoren-Ausbildungsverordnung 
 
 So entsteht ein flexibles Lernmodell, das fachliche Tiefe mit guter Vereinbarkeit verbindet. 
 Mediationsausbildung mit wissenschaftlicher Fundierung und hoher Praxisnähe 
 Ein besonderes Merkmal von IKOME | Steinbeis Mediation ist die Verbindung von wissenschaftlicher Fundierung und praktischer Anwendung. Die Nähe zu Steinbeis steht für Transfer: Wissen soll nicht abstrakt bleiben, sondern in der beruflichen Praxis wirksam werden. 
 Studien und Praxiserfahrungen zeigen: Mediationstraining stärkt Kommunikationsfähigkeit, Empathie, Perspektivwechsel und Konfliktkompetenz. 
 Alumni-Netzwerk eines führenden Ausbildungsinstituts für Mediation 
 Viele Alumni bleiben IKOME | Steinbeis Mediation auch nach Abschluss ihrer Ausbildung verbunden. Der Grund dafür liegt nicht allein in einem formalen Netzwerk, sondern in der Qualität der Beziehungen, die während der Ausbildung entstehen. 
 Durch das hohe Engagement von IKOME | Steinbeis Mediation im Bundesverband für Mediation, Supervision und Coaching profitieren Alumni zudem von fachlichem Austausch, beruflichen Kontakten und einem nationalen sowie internationalen Netzwerk. 
 So endet die Ausbildung nicht mit dem letzten Modul. Für viele beginnt danach eine neue Phase: die Anwendung, Vertiefung und Weiterentwicklung der eigenen Mediationskompetenz. 
 Welche beruflichen Möglichkeiten eröffnet eine Mediationsausbildung? 
 Die Mediationsausbildung bei IKOME | Steinbeis Mediation wirkt auf mehreren Ebenen. 
 Beruflich nutzen Alumni ihre Kompetenzen in Führung, HR, Beratung, Coaching, Projektmanagement, Recht, sozialer Arbeit, Pädagogik, Pflege, Change-Prozessen und Organisationsentwicklung. 
 Persönlich berichten viele Teilnehmende, dass sich ihre Wahrnehmung verändert hat. Sie hören anders zu, erkennen Konfliktdynamiken früher, bleiben in schwierigen Gesprächen sicherer und entwickeln mehr Klarheit im Umgang mit unterschiedlichen Interessen, Emotionen und Perspektiven. 
 Diese Verbindung aus beruflicher Qualifizierung und persönlicher Entwicklung ist einer der Gründe, warum sich Menschen für IKOME | Steinbeis Mediation entscheiden – und warum sie dem Institut häufig langfristig verbunden bleiben. 
 Fazit: Mehr als eine Ausbildung 
 Seit 25 Jahren gehört IKOME | Steinbeis Mediation zu den führenden Anbietern für Mediationsausbildung in Deutschland. Die Verbindung aus wissenschaftlicher Fundierung, hoher Praxisnähe, persönlicher Betreuung, bundesweiten Standorten und einem starken Alumni-Netzwerk macht die Ausbildung für viele Teilnehmende zu einem nachhaltigen beruflichen und persönlichen Entwicklungsschritt. 
 Wer nach einer hochwertigen Mediationsausbildung bei einem der führenden Ausbildungsinstitute Deutschlands sucht, findet bei IKOME | Steinbeis Mediation eine Ausbildung, die weit über die reine Zertifizierung hinausgeht. 
 Vereinbaren Sie ein unverbindliches Beratungsgespräch, um herauszufinden, welches Format und welche Zertifizierung zu Ihren persönlichen Zielen passen. Auf der  Webseite von IKOME | Steinbeis Mediation  finden Sie alle Informationen sowie Termine zu unseren kostenfreien Informationsveranstaltungen. 
 Oder tragen Sie sich in unseren  Newsletter  ein, um regelmäßig Impulse, Termine und Neuigkeiten rund um Mediation, Konfliktmanagement und Weiterbildung zu erhalten. 
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            <title type="text">Geschichten über Fehler bringen uns weiter - Fehlermanagement und Storytelling</title>
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                                            Das Neue erschließt sich nur dem, der ausgetretene Pfade verlässt. Eine fehlertolerante Lernkultur ist dafür ein Muss. Wenn das Umfeld komplex und die Zukunft unvorhersehbar sind, werden Fehlversuche zur Normalität. Die 1-2-4-alle-Methode und eine Erzählwerkstatt können dabei ...
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                 Das Neue erschließt sich nur dem, der ausgetretene Pfade verlässt. Eine fehlertolerante Lernkultur ist dafür ein Muss. Wenn das Umfeld komplex und die Zukunft unvorhersehbar sind, werden Fehlversuche zur Normalität. Die 1-2-4-alle-Methode und eine Erzählwerkstatt können dabei helfen, über Fehler zunächst offen zu reden und sie dann aus der Welt zu schaffen. 
  Von: Anne Schüller  
  Ärger lag in der Luft. Das Personal hatte sich nicht an die Vorgaben gehalten. Das konnte der Chef natürlich nicht durchgehen lassen. Was war passiert? Es gab auf dem Firmengelände einen Obstgarten, in punkto Gesundheitsmanagement also schon mal ein Plus. Aber – da gab es diesen einen Baum. Mit ganz besonderen Früchten. Bei dem war Pflücken verboten. Und wer hielt sich nicht daran? Die Frau. Sie hatte von einer Kollegin namens Schlange gehört, dass es kein Problem sei, von dem Baum zu essen, ganz im Gegenteil. Das Obst mache klug.   
  Das wollte Eva sich nicht entgehen lassen. Sie aß also von den Früchten und gab auch Adam ein Stück ab. Wenig später bekam der Chef Wind von der Sache. Er stellte Adam zur Rede. Der sagte, er sei das gar nicht gewesen, die Frau habe ihn dazu verführt. „Warum hast du das getan?“, wollte der Chef nun von der Frau wissen. „Die Schlange hat mich belogen, sodass ich aß“, sagte Eva. Da wurde der Chef reichlich sauer, drohte fürchterlich und warf alle drei aus dem Paradies.  
 In dieser frei nacherzählten Geschichte stecken zwei überaus problematische Narrative: 
 
 Wir müssen die Schuldigen finden. 
 Wer Fehler macht, wird bestraft. 
 
 Sündenbock-Safari nennt man das auch. So wurden Schuld und Angstnarrative schon immer dazu genutzt, die Oberhand zu behalten. Mächtige haben zu allen Zeiten verstanden: Verängstigte Menschen können leichter gebändigt werden. Womöglich, ohne sich dessen wirklich bewusst zu sein, ist das in manchen Unternehmenskulturen auch heute noch so. 
 Die Suche nach Schuldigen: sinnlos! 
 Die Suche nach Schuldigen, wenn ein Fehler passierte, ist sinnlos. Was geschehen ist, ist geschehen. Das lässt sich nicht ändern und gehört der Vergangenheit an. Anstatt jedoch einen Fehler als lösungsorientierte Lernchance zu nutzen, werden vielerorts noch immer Sündenböcke gejagt. Genau deshalb werden Fehler oftmals vertuscht. Und überall stehen Besen herum, um Schlamassel unter den Teppich zu kehren. 
 In der Industriekultur des letzten Jahrhunderts konnte jeder Produktionsfehler den Ruin bedeuten, weil Herstellungsverfahren seinerzeit teuer waren. Heute hingegen gilt es zu unterscheiden: Was folgenschwere Nachwirkungen haben kann, verlangt zwangsläufig eine Null-Fehler-Toleranz. Und natürlich erwartet jeder Kunde eine fehlerfreie Leistung. Demgegenüber ist eine angemessene Fehlerakzeptanz in der vorgelagerten Entwicklungs- und anschließenden Optimierungsphase existenziell. Sonst wird das Unternehmen irrelevant, weil die Mitarbeiter sich nichts mehr trauen. Denn solange Menschen Angst vor Fehlern haben, kann nichts Großes passieren. 
 Fehler differenzierter betrachten 
 Zunächst sollten wir Fehler differenzierter betrachten und auch differenzierter benennen: etwa als Lapsus, Patzer, Schnitzer, Anlaufschwierigkeit, Ersterfahrung, Fehleinschätzung, Rückschlag, Schwachstelle, Sackgasse, Trugschluss, Übersehen, Irrtum. Solche Formulierungen schützen vor dem Gefühl des Versagens und machen Missgriffe verzeihlich. Wem etwas schiefgeht, der braucht keinen Anpfiff, sondern Trost und Ermunterung. So werden Pannen zu einem Überarbeiten von Möglichkeiten. 
 Meist ist man ja erst auf dem Weg zur Könnerschaft. Niemand ist gleich vom Start weg perfekt. Im Noch-nicht-Wissen beginnt Wachstum. Und selbst Top-Stürmern ist klar: Für jedes Tor, das man erzielt, schießt man x-mal daneben. Um sich zu verbessern, muss Verschiedenes mutig ausprobiert werden, und dabei sind Fehlversuche normal. Man korrigiert seine anfängliche Meinung, experimentiert immer weiter, stolpert, entdeckt neue Möglichkeiten. Neues gelingt nur dem, der den Mut hat, zu straucheln. 
  Fehler machen: So früh wie möglich   
 „Wenn wir nicht genügend Fehler machen, heißt das, dass wir nicht genügend neue Dinge ausprobieren“, sagte Philip Knight, Firmengründer der Lifestyle-Marke Nike. Und Harvard-Professorin Amy Edmondson, die das Konzept der psychologischen Sicherheit in die Arbeitswelt eingeführt hat, spricht von der Wissenschaft des klugen Scheiterns. „Misserfolge sind Trittsteine auf dem Weg zum Erfolg“, schreibt sie in ihrem Buch  Wertvolle Fehler – Right kind of Wrong  (2024). 
 Wer sich im Eiltempo verbessern will, braucht eine fehlertolerante Lernkultur. Folgender Besprechungspunkt auf der Meeting-Agenda ist dafür perfekt: „Welche Erfahrungen ich gemacht habe, die sich alle sparen können.“ Jede erzählte Geschichte kann dabei helfen, aus den Fehlern zu lernen, die andere schon hinter sich haben. Manche Fehler passieren ja überhaupt nur deshalb, weil man Dinge am grünen Tisch plant, sich nicht bereichsübergreifend abstimmt und Missstände nicht erwähnt. 
   
   
 Fehler als Chance erkennen 
 Schlechtes Fehlermanagement muss zunächst ein Preisschild bekommen. Vielerorts ist man sich dessen nicht einmal bewusst, dass der falsche Umgang mit Fehlern gleich fünffache Kosten verursacht: 
 
 Aufwendungen für die fehlerhafte Leistungserstellung, 
 Aufwendungen für die notwendige Mängelbeseitigung, 
 Umsatzverluste durch die Abwanderung enttäuschter Kunden, 
 Umsatzverluste, die aus negativer Mundpropaganda entstehen, 
 Vertrauensverluste aufgrund einer schlechten Reputation. 
 
 Wird über Fehler nicht gesprochen, dann machen andere sie möglicherweise auch, und das Ganze wiederholt sich unzählige Male. Wer Fehler verschleppt, macht aus einem Miniproblem schnell eine Großbaustelle. Folgendes sollte deshalb in den firmeninternen Leitlinien stehen: „Bei uns darf jeder Fehler machen, nur nicht den, ihn zum Schaden des Unternehmens zu vertuschen.“ Nicht der Mensch, der einen Fehler gemacht hat, ist das Problem, sondern der Fehler selbst. Die einzigen Fehler, die nicht toleriert werden können, sind Verstöße, Absicht, Schludrigkeit und Schlamperei. 
 Die 1-2-4-alle-Erzählmethode 
 Erzählungen über Fehler bringen uns weiter. So verbessert sich das Fehlermanagement am schnellsten über das Geschichtenerzählen. Doch gerade wenn es um dieses Thema geht, trauen sich viele nicht mit der Sprache heraus. Die 1-2-4-alle-Methode bietet einen Ausweg aus diesem Dilemma. Sie stellt sicher, dass alle freiheraus von ihren jüngsten Fehlererlebnissen erzählen und Verbesserungsvorschläge einbringen können. 
 Hierzu überlegt sich jeder zunächst eine Geschichte, die er zum Thema beisteuern möchte. In Zweiergesprächen erzählt man sich gegenseitig die ausgewählte Geschichte und teilt seine Ideen. In Vierergruppen werden alle Geschichten untereinander ausgetauscht und geschärft. Danach werden die aufschlussreichsten Geschichten und wichtigsten Optimierungsideen im Plenum mit allen gemeinsam besprochen. 
 Die Ausgangsfrage klingt zum Beispiel so: „Erzähl uns doch mal, was in einem konkreten Fall passiert ist, als du jüngst einen größeren Fehler gemacht hast, und wie deine Kollegen oder die Führung darauf reagierten. Wie hättest du dir das Verhalten besser gewünscht? Was lernst du persönlich aus diesem Fehler? Was lernt die Firma als Ganzes daraus?“ 
     
 Immer auf dem Laufenden&amp;nbsp; 
 Der Beitrag erschien in der Ausgabe  &quot;Der Preis von Konflikten&quot; . Werfen Sie einen Blick in die Ausgabe. 
 Bleiben Sie informiert über unsere Neuerscheinungen über den&amp;nbsp; Newsletter  unseres Fachmagazins DIE MEDIATION.&amp;nbsp; 
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 &amp;nbsp; 
 Meist ist eine besondere Stille und Ergriffenheit zu spüren, wenn eine Geschichte bewegende und berührende Momente offenbart. Mal ist die Stimmung mitfühlend und traurig, mal heiter und beschwingt. Oft sind es Geschichten, die die Kollegen so noch nie gehört haben. Zweierlei bewirkt ein solches Event immer: Es schweißt stärker zusammen und alle gemeinsam gehen fortan besser mit Fehlern um. 
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                            <updated>2026-05-22T00:00:00+02:00</updated>
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            <title type="text">Die Gerechtigkeitsverhandlung: Fairness methodisch bearbeiten</title>
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                 Eine rechtlich mögliche Lösung kann für Konfliktparteien dennoch ungerecht wirken. In der Mediation ist dieses Empfinden zentral, weil tragfähige Vereinbarungen mehr brauchen als formale Stimmigkeit. Sie müssen für die Beteiligten nachvollziehbar sein und zur eigenen Lebenswirklichkeit passen. 
 Die sogenannte Gerechtigkeitsverhandlung setzt genau hier an. Sie lädt die Parteien ein, vor der Lösungssuche zu klären, woran sie eine faire Einigung erkennen würden. Dadurch wird ein oft emotional aufgeladenes Thema in konkrete Kriterien übersetzt, die im weiteren Verfahren Orientierung geben. 
 Die Methode wurde von Bernd Lichtenauer und Ewald Robering in ihrem Beitrag „Der Wunsch nach einer gerechten Lösung. Die Gerechtigkeitsverhandlung“ beschrieben. Der Artikel erschien in   Die Mediation , Ausgabe II/2017 , sowie in der kostenfreien&amp;nbsp; Sonderausgabe „Methoden der Konfliktlösung“ . 
 Der methodische Ablauf 
 Der Ablauf ist klar strukturiert. Zunächst formulieren die Parteien jeweils für sich, welche Bedingungen aus ihrer Sicht erfüllt sein müssten, damit eine spätere Vereinbarung als fair erlebt werden kann. 
 Diese Kriterien werden anschließend sichtbar gemacht, etwa auf einem Flipchart oder einem digitalen Board. Danach werden Verständnisfragen geklärt, mit deren Hilfe die Parteien prüfen, welche Fairnesskriterien von beiden Seiten getragen werden können. 
 Aus den gemeinsam akzeptierten Kriterien entsteht ein Prüfrahmen für die weitere Lösungssuche. Spätere Optionen können daran gemessen werden: Entspricht dieser Vorschlag dem, was die Beteiligten zuvor als fair beschrieben haben? Trägt diese Lösung die Kriterien, auf die sich die Parteien verständigt haben? 
 Wann die Methode hilfreich ist 
 Für Mediatorinnen und Mediatoren ist dieser Schritt hilfreich, wenn Fairness bereits im Raum steht. Häufig zeigt sich das in Aussagen wie „Das ist unfair“ oder „So kann ich dem auf keinen Fall zustimmen“. 
 Die Gerechtigkeitsverhandlung macht sichtbar, welche Erwartungen hinter solchen Aussagen liegen. Sie unterstützt die Beteiligten dabei, vom spontanen Gerechtigkeitsempfinden zu besprechbaren Maßstäben zu kommen. 
 Was sich dadurch verändert 
 Der Nutzen liegt vor allem in der Strukturierung. Die Parteien sprechen früh über die Kriterien, an denen sie eine Lösung später messen werden. Dadurch wird die Lösungssuche nachvollziehbarer. Zugleich kann Vertrauen entstehen, weil die Beteiligten erleben, dass ihre Vorstellungen von Fairness ernst genommen werden. 
 Auch für die Abschlussvereinbarung kann die Methode wertvoll sein. Wenn eine Lösung an gemeinsam entwickelten Fairnesskriterien geprüft wurde, steigt die Chance, dass sie innerlich mitgetragen wird. Eine solche Vereinbarung wirkt stabiler, weil sie für die Beteiligten plausibel begründet ist. 
 Fazit 
 Die Gerechtigkeitsverhandlung zeigt sehr praktisch, wie Mediation mit dem Wunsch nach Gerechtigkeit umgehen kann. Sie gibt Fairness einen festen Platz im Verfahren und macht sie für die gemeinsame Arbeit nutzbar. 
 Immer auf dem Laufenden 
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                            <updated>2026-05-21T01:00:00+02:00</updated>
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            <title type="text">Haftung in der Mediation beginnt oft lange vor dem eigentlichen Problem</title>
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                   Gerade darin liegt eine der größten Herausforderungen professioneller Mediationspraxis. Denn Haftung entsteht oft nicht erst durch einen großen Fehler, sondern bereits dann, wenn nicht deutlich genug gemacht wird, wofür Mediation zuständig ist, was sie leisten kann und an welchem Punkt andere fachliche oder rechtliche Zuständigkeiten beginnen.    
   Sind Anwaltsmediatoren um den Schlaf gebracht?   
   Wie folgenreich diese Unterscheidung werden kann, beschreibt Burkhard Zaubel in seinem Beitrag „Sind Anwaltsmediatoren um den Schlaf gebracht?“ in unserer Ausgabe   „Herrscher der Zeit“ (3/2018)   mit Blick auf das BGH-Urteil von 2017. Dort wird deutlich, dass sich der haftungsrechtliche Maßstab verändert, sobald Anwaltsmediator*innen nicht mehr nur den Konfliktbearbeitungsprozess gestalten, sondern darüber hinaus rechtliche Dienstleistungen erbringen. Die praktische Konsequenz ist klar: Eine präzise Auftragsklärung schützt nicht nur die Beteiligten, sondern auch die Professionalität des Verfahrens.   
   Die Pflichten des Mediatoren   
   Dass dies keine bloße Vorsichtsfrage ist, zeigt auch der Beitrag „Die Pflichten des Mediators gegenüber den Parteien“ von Mathias Schuster aus Ausgabe 2/2019   „Die Macht des Geldes“  . Neutralität, Verschwiegenheit, Vertraulichkeit, Aufklärung über Verfahren und Rechtsfolgen, Dokumentation und der sorgfältige Umgang mit Befangenheit erscheinen dort nicht als formale Anforderungen am Rand, sondern als Voraussetzungen dafür, dass Mediation überhaupt verlässlich und verantwortungsvoll durchgeführt werden kann.    
   Klarheit ist essenziell   
   Wie wichtig diese Klarheit gerade in komplexen Sachkonflikten ist, macht schon der Beitrag „Anwendungsgebiete der Mediation im zwischenbetrieblichen Bereich bei Produktmängeln“ von Joachim Vogel in  Ausgabe 1/2012  deutlich. Wo technische, juristische, kaufmännische und versicherungsbezogene Perspektiven zusammenkommen, zeigt sich besonders deutlich, dass Mediation nur dann entlastend wirken kann, wenn Struktur, Rolle und Verfahren sauber geführt werden.  Ergänzt wird diese Perspektive durch das Interview „Versicherungslösungen für Mediatoren“ mit Thomas Pambalk in   Ausgabe 4/2023 „Neuanfang“  . Darin wird deutlich, dass eine Berufshaftpflichtversicherung professionelle Sorgfalt nicht ersetzt, aber zu einem verantwortungsvollen Berufsverständnis gehört, weil sie dort absichert, wo trotz umsichtigem Handeln Schäden entstehen können.    
   Fazit   
   Die Beiträge verbindet damit ein gemeinsamer Gedanke: Haftung ist in der Mediation kein Randthema, sondern eine Frage professioneller Klarheit. Wer den Auftrag sauber klärt, die eigene Rolle transparent hält und die rechtlichen wie methodischen Grenzen des Verfahrens ernst nimmt, stärkt nicht nur die eigene Professionalität, sondern auch das Vertrauen in die Mediation.   
   Immer auf dem Laufenden   
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            <title type="text">Fachartikel &amp; Studien - ausgewählte Literatur für Ihre Arbeit</title>
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                 Sie schreiben aktuell an einer Hausarbeit, Thesis, Dissertation oder benötigen wissenschaftliche Belege für Ihre Argumentation beim nächsten Meeting?&amp;nbsp;  Die Mediation bietet Ihnen eine aufbereitete Datenbank von Studien und Fachartikeln rund um die Themen Konfliktmanagement, Mediation und Personal. Die Datenbank wird dabei kontinuierlich ausgebaut. Über die Suchfunktion können Sie die Datenbank nach Ihren Bedürfnissen durchsuchen.&amp;nbsp;    Sollte Ihre eigene Studie oder Ihr Fachartikel in der Datenbank fehlen, können Sie uns diesen gern zur Verfügung stellen. Wir pflegen Ihn dann in die Datenbank ein. 
 
 
 
 
  Titel  
 
 
  Autoren  
 
 
  Erscheinungsjahr  
 
 
  Publikationsart  
 
 
  Schlagwort  
 
 
 
 
 
 
  ROLAND Rechtsreport 2024  
 
 
 ROLAND Rechtsschutz-Versicherungs-AG &amp;amp; Institut für Demoskopie Allensbach (Herausgeber)  Kuthning, Benjamin; Sommer, Michael (Redaktion) 
 
 
 2024 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation, Bekanntheit, Studie 
 
 
 
 
  Betriebliche Konflikte und Konfliktmanagement  
 
 
 West-Leuer, Beate 
 
 
 2021 
 
 
 Fachartikel 
 
 
 Konfliktdynamiken, Konfliktmanagement, Dreiebenendiagnostik 
 
 
 
 
  Estimating the costs of workplace conflict  
 
 
 Saundry, Richard; Urwin, Peter  Acas (Herausgeber) 
 
 
 2021 
 
 
 Studie 
 
 
 Konfliktmanagement, Konfliktkosten, Konflikte in Unternehmen 
 
 
 
 
  Disputes and their management in the workplace: a survey of British employers  
 
 
 Hann, Deborah; Nash, David  Acas (Herausgeber) 
 
 
 2020 
 
 
 Studie 
 
 
 Konflikte, Konflikte am Arbeitsplatz, Konfliktmanagement, Konfliktkosten 
 
 
 
 
  Disconnectedhumanresource?Proximityandthe (mis)managementof workplaceconflict  
 
 
 Fisher, Virginia; Kinsey,&amp;nbsp;Sue; Saundry, Richard; VirginiaFisher 
 
 
 2020 
 
 
 Fachartikel 
 
 
 Konfliktmanagement, Konflikte, Human Resource (HR) 
 
 
 
 
  ROLAND Rechtsreport 2019  
 &amp;nbsp; 
 
 
 ROLAND Rechtsschutz-Versicherungs-AG &amp;amp; Institut für Demoskopie Allensbach (Herausgeber)  Vaterrodt, Jan; Osinski, Maja (Redaktion) 
 
 
 2019 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation, Bekanntheit, Studie 
 
 
 
 
  ROLAND Rechtsreport 2018  
 &amp;nbsp; 
 
 
 ROLAND Rechtsschutz-Versicherungs-AG &amp;amp; Institut für Demoskopie Allensbach (Herausgeber)  Vaterrodt, Jan; Osinski, Maja (Redaktion) 
 
 
 2018 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation, Bekanntheit, Studie 
 
 
 
 
  Ursachen der Bevorzugung von&amp;nbsp;  Gerichtsverfahren gegenüber der&amp;nbsp;  außergerichtlichen Streitbeilegung durch&amp;nbsp;  Streitparteien im Bauwesen&amp;nbsp; Forschungsbericht vom Karlsruher Institut für Technologie (KIT) 
 
 
 Haghsheno und Schilling Miguel 
 
 
 2018 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation im Bauwesen, außergerichtliche Streitbeilegung, Akzeptanz 
 
 
 
 
  A Ten-Year-Long “EU Mediation Paradox” When an EU Directive Needs To Be More ... Directive  
 &amp;nbsp; 
 
 
 De Palo, Giuseppe (EU-Kommission) 
 
 
 2018 
 
 
 Briefing 
 
 
 Mediation, Europa, Mediationsgesetze, Verpflichtende Mediation 
 
 
 
 
  Deutsche Zusammenfassung des Research Reports: Mediation in cross-border succession conflicts and the effects of the Succession Regulation &amp;nbsp;Forschungsbericht des EU-Projektes FOMENTO&amp;nbsp; 
 
 
 Barth, G.; Barth, J.; Böhm, B.; Pfützenreuter, J. 
 
 
 2018 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation, Erbmediation, Internationale Mediation, Mediationsrichtlinie, Europäische Erbrechtsverordnung 
 
 
 
 
  Research Report: Mediation in cross-border succession conflicts and the effects of the Succession Regulation Forschungsbericht des EU-Projektes FOMENTO&amp;nbsp; 
 
 
 Barth, G.; Barth, J.; Böhm, B.; Pfützenreuter, J. 
 
 
 2018 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation, Erbmediation, Internationale Mediation, Mediationsrichtlinie, Europäische Erbrechtsverordnung 
 
 
 
 
  Evaluierung des Mediationsgesetzen: Bericht der Bundesregierung über die Auswirkungen des Mediationsgesetzes auf die Entwicklung der Mediation in Deutschland und über die Situation der Aus- und Fortbildung der Mediatoren  
 
 
 Masser, Kai et al.&amp;nbsp; 
 
 
 2017&amp;nbsp; 
 
 
 Studie 
 
 
 Evaluation, Mediationsgesetz, zertifizierter Mediator 
 
 
 
 
  Are Mediators Norm Entrepreneurs? Exploring the Role of Mediators in Norm Diffusion  
 
 
 Hellmüller, Sara; Palmiano Federer, Julia; Pring, Jamie&amp;nbsp; 
 
 
 2017 
 
 
 Working Paper 
 
 
 Mediation, Friedens- und Konfliktforschung, Werte&amp;nbsp; 
 
 
 
 
  Die Bürgerbeteiligung zum Klimaschutzplan 2050&amp;nbsp;  
 
 
 Faas, Thorsten; Huesmann, Christian 
 
 
 2017 
 
 
 Studie 
 
 
 Bürgerbeteiligung, Klima 
 
 
 
 
  Das 3x3 einer guten&amp;nbsp;  Öffentlichkeitsbeteiligung&amp;nbsp;  bei Großprojekten  
 &amp;nbsp; 
 
 
 Bock, S.; Reiman, B.; Abt, J. 
 
 
 2017 
 
 
 Fachartikel 
 
 
 Bürgerbeteiligung 
 
 
 
 
  Wirkfaktoren für Qualität und Nachhaltigkeit von Mediation: Ergebnisse einer Längsschnittstudie zu gerichtlicher Mediation und allgemeine Implikationen     Langzeitstudie eines Forscherteams an der Universität Vechta unter der Leitung von Prof. Dr. Reinhard Greger. Anhand von 303 Güterichter-Verfahren aus den Jahren 2010 – 2013 wurden die Zusammenhänge zwischen den Merkmalen der Parteien, Eigenschaften der Mediatoren, Verfahrensweisen, Ergebnissen und Nachhaltigkeit der Mediation untersucht. 
 
 
 Peter Kaiser, Andrej Marc Gabler, Insa Norden 
 
 
 2016 
 
 
 Studie 
 
 
 gerichtliche Mediation, Qualität der Mediation, Güterichter 
 
 
 
 
  Bürgerschaftliches Engagement:  Wann gilt Partizipation als „erfolgreich“?&amp;nbsp;  
 &amp;nbsp; 
 
 
 Hitschfeld, U. 
 
 
 2016 
 
 
 Studie 
 
 
 Bürgerbeteiligung 
 
 
 
 
  Mediation in der Türkei : Betrachtung ausgewählter Aspekte im Vergleich zur Mediation in Deutschland  
 Angesichts der vergleichsweise noch sehr jungen Entwicklung der Mediation in der Türkei mag man es auf den ersten Blickerstaunlich finden, dass in der Türkei zeitgleich mit Deutschland ein Mediationsgesetz geschaffen wurde. Die Mediation als außergerichtliches Vermittlungsverfahren gründet darauf, dass Streitparteien freiwillig und selbstbestimmt ihren Konflikt mit Unterstützung eines Mediators einer gemeinsam entwickelten Lösung zuführen. Dies sind die Grundprinzipien der Mediation, die sowohl dem deutschen als auch dem türkischen Mediationsgesetz als Basis dienen.  Trotz vieler Ähnlichkeiten haben die kulturellen Besonderheiten beider Länder Einfluss auf die rechtliche Ausgestaltung dieses Einigungsverfahrens sowie dessen Umsetzung in der Praxis .Ziel des vorliegenden Arbeitspapiers ist es, dem Leser einen Einblick in die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Mediation in der Türkei und Deutschland zu vermitteln und dabei vergleichend zu untersuchen , ob und inwieweit landestypischen Spezifika in der Entstehungsgeschichte, den Grundlagen und der Praxis der Mediation erkennbar und durch gesellschaftliche und kulturelle Faktoren erklärbar sind. 
 
 
 Gök, Şöhret 
 
 
 2016 
 
 
 Fachartikel 
 
 
 Mediation in verschiedenen Ländern 
 
 
 
 
  Konfliktmanagement in der deutschen Wirtschaft&amp;nbsp;  
 
 
 Gläßer, U.; Hammes, M.; Kichhoff, L. 
 
 
 2016 
 
 
 Studie 
 
 
 Konfliktmanagement 
 
 
 
 
  Bericht der EU-Kommission über die Anwendung der Richtlinie 2008/52/EG (Mediationsrichtlinie)  
 
 
 EU-Kommission 
 
 
 2016 
 
 
 Studie 
 
 
 Grenzüberschreitende Mediation, ADR, Richtlinie 
 
 
 
 
  Das Beteiligungsverfahren zum Transparenzgesetz Rheinland-Pfalz&amp;nbsp;  
 
 
 Bertelsmann Stiftung (Hrsg.) 
 
 
 2016 
 
 
 Studie 
 
 
 Bürgerbeteiligung, Rheinland-Pfalz 
 
 
 
 
  Partizipative Gesetzgebungsverfahren  
 
 
 Bertelsmann Stiftung (Hrsg.) 
 
 
 2016 
 
 
 Studie 
 
 
 Bürgerbeteiligung, Baden-Württemberg 
 
 
 
 
  Reformkommission Bau von Großprojekten  
 In dem Endbericht des Bundesministeriums für Verkehr wird der Einsatz von Mediation zur Beilegung von Konflikten bei Bauprojekten beschrieben und vorgeschlagen. 
 
 
 Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur 
 
 
 2015 
 
 
 Bericht 
 
 
 Bauwesen, Großprojekte, Bürgerbeteiligung 
 
 
 
 
  Smarte Partizipation?! - Warum es noch kein Erfolgsmodell für Beteiligung und Dialog gibt&amp;nbsp;  
 Im Rahmen eines Befragungsprojekts wurden über 2.000 deutsche Politikerinnen und Politiker aller Entscheidungsebenen zur Öffentlichkeitsbeteiligung befragt. Insgesamt 272 Teilnehmer haben an der Befragung teilgenommen, darunter 58,4 Prozent, die auf Landesebene (Mitglied des Landtages oder Ministeriums) arbeiten, 11,0 Prozent sind auf regionaler Ebene (Landräte, Kreistage) tätig und 23,9 Prozent in Kommunen (Stadt- oder Gemeinderäte und Bürgermeister). 
 
 
 Lars Rademacher und Klaus Lintemeier 
 
 
 2015 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Akzeptanzmanagement, Bürgerbeteiligung 
 
 
 
 
  Warum unterstützen Rechtsanwälte Mediation (nicht)? &amp;nbsp;Eine qualitative Interviewstudie zur Mediation in internationalen Kindschaftskonflikten. 
 
 
 Kriegel-Schmidt, Katharina 
 
 
 2015 
 
 
 Studie 
 
 
 internationale Familienmediation, Cross-border Mediation 
 
 
 
 
  ROLAND RECHTSREPORT 2015  
 Rechtliche Sorgen der Bevölkerung und ihre Einstellung zu bundesweiten Volksabstimmungen 
 
 
 Institut für Demoskopie Allensbach, Roland-Rechtsschutz-Versicherungs-AG 
 
 
 2015 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation, ADR, Akzeptanz 
 
 
 
 
  The Principle of the Malevolent Hiding Hand; or, the Planning Fallacy Writ Large  
 Die Studie untersucht anhand von 2000 Großprojekten aus 104 Ländern, ob die ursprüngliche Planung mit den tatsächlichen verbauten Ressourcen übereinstimmt. Demnach konnten weniger als ein Viertel der untersuchten Projekte plangemäß realisiert werden. Grund dafür seien eine generelle Unterschätzung der Kosten. Ebenso werde der aus den neu entstandenen Bauten erhaltene Nutzen meist weitgehend überschätzt. 
 
 
 Flyvbjerg, Bent; Sunstein, Cass R. 
 
 
 2015 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Bauprojekte, Großgruppen, Planungsprozesse 
 
 
 
 
  Victim-Offender Mediation with Youth Offenders in Indonesia&amp;nbsp;  
 This article critically analyzes the practice of victim-offender mediation in district courts in Indonesia, an approach that incorporates the values of indigenous cultures and is compatible with Islamic teachings. The authors highlight the principles of child protection in Indonesia, examine the changing paradigm of legal professionals from retributive to restorative justice, elaborate on legal reforms in handling juvenile offenders, and identify constraints that hamper the implementation of victim-offender mediation. A case study illustrates the current practice of victim-offender mediation in the Indonesian courts. 
 
 
 Fatahillah Abdul Syukur, Dale Margaret Bagshaw 
 
 
 2015 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Täter-Opfer-Ausgleich, Indonesien 
 
 
 
 
  Moving Towards Equity? Citizen Participation in Public Transit Planning in the Detroit Metropolitan Region  
 This research explores citizen participation in the Detroit metropolitan region in formal governmental institutions in the public tran sportation sector. Its purpose is to understand whether citizens feel empowered to be active, effective, and robust stakeholders within the public transit policy process. 
 
 
 Cipkar, Sarah, &quot;MOVING TOWARDS EQUITY? CITIZEN PARTICIPATION IN PUBLIC TRANSIT PLANNING IN THE DETROIT METROPOLITAN REGION&quot;. Electronic Theses and Dissertations. Paper 5322. 
 
 
 2015 
 
 
 Dissertation 
 
 
 Bürgerbeteiligung, Partizipation, USA 
 
 
 
 
  Studien zur interkulturellen Mediation - Band 6: Der Einsatz von Aufstellungsarbeit in der Mediation  
 Eine qualitative Studie über Anwendungsbeispiele aus der Praxis 
 
 
 Brackwehr, Linda / Mayer, Claude-Hélène 
 
 
 2015 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 interkulturelle Mediation, Aufstellungsarbeit, Familienmediation 
 
 
 
 
  Der Steinbeis Unternehmens-Kompetenzcheck – Organisationale Fähigkeiten und ganzheitliche Kompetenzmessung  
 Die zweite Steinbeis Consulting Studie &quot;Organisationale Fähigkeiten und ganzheitliche Kompetenzmessung&quot; stellt erste Ergebnisse des Projektes &quot;Steinbeis Unternehmens-Kompetenzcheck&quot; vor. 
 
 
 Steinbeis-Stiftung (Hrsg.) | Michael Ortiz, Katharina Maurer 
 
 
 2014 
 
 
 Studie 
 
 
 Kompetenzmessung, Kompetenzen, Personalentwicklung 
 
 
 
 
  Steinbeis-Innovationsstudie  
 Eine Metastudie über die Innovationsfähigkeit und -tätigkeit der Volkswirtschaften von Brasilien, China, Deutschland, der Schweiz und der USA 
 
 
 Steinbeis-Stiftung (Hrsg.) | Jens Mergenthaler, Werner G. Faix 
 
 
 2014 
 
 
 Studie 
 
 
 Innovation. Metastudie, Innovationsfaktoren 
 
 
 
 
  Modernes Personalmanagement im Engineering  
 Die Steinbeis-Transferzentren Personal und Organisation sowie Entwicklung und Management haben Kooperation mit der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt eine Studie durchgeführt und insgesamt 64 Personalentscheider (Führungskräfte und Personalleiter, vornehmlich aus KMUs) zu aktuellen Themen des modernen Personalmanagements befragt. 
 
 
 Steinbeis-Stiftung (Hrsg.) | Arnd Gottschalk, Arno Voegele 
 
 
 2014 
 
 
 Studie 
 
 
 Personal, Personalmanagement, Ingenieurwesen, HR 
 
 
 
 
  Aus Forschung und Praxis: Aktuelle Studie zu Akzeptanz von Online-Mediation  
 Online-Mediation ist ein Thema, das Mediatoren schnell in zwei Lager von Befürwortern und Gegnern trennt. Im folgenden Beitrag gehen wir der Frage nach, welche Vor- und Nachteile aus Sicht der teilnehmenden Mediatoren mit einer online durchgeführten Mediation verbunden sind und präsentieren erste Ergebnisse einer wissenschaftlichen Studie, die 2013 an der Universität Hohenheim durchgeführt wurde.&amp;nbsp; 
 
 
 Johannes Gettinger, Klaus-Peter Kill, Mareike Schoop 
 
 
 2014 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Online Mediation, Akzeptanz 
 
 
 
 
  ROLAND RECHTSREPORT 2014  
 Das deutsche Rechts- und Justizsystem aus Sicht von Richtern und Staatsanwälten&amp;nbsp; 
 
 
 Institut für Demoskopie Allensbach, Roland-Rechtsschutz-Versicherungs-AG, Deutscher Richterbund 
 
 
 2014 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation, ADR, Akzeptanz 
 
 
 
 
  Rebooting’ the Mediation Directive: Assessing the Limited Impact of ist Implementation and Proposing Measures to Increase the Number of Mediations in the EU&amp;nbsp;  
 Five and a half years since its adoption, the Mediation Directive (2008/52/EC) has not yet solved the ‘EU Mediation Paradox’. Despite its proven and multiple benefits, mediation in civil and commercial matters is still used in less than 1% of the cases in the EU. This study, which solicited the views of up to 816 experts from all over Europe, clearly shows that this disappointing performance results from weak pro-mediation policies, whether legislative or promotional, in almost all of the 28 Member States. The experts strongly supported a number of proposed non-legislative measures that could promote mediation development. But more fundamentally, the majority view of these experts suggests that introducing a ‘mitigated’ form of mandatory mediation may be the only way to make mediation eventually happens in the EU. The study therefore proposes two ways to “reboot” the Mediation Directive: amend it, or, based on the current wording of its Article 1, request that each Member State commit to, and reach, a simple “balanced relationship target number” between civil litigation and mediation. 
 
 
 Giuseppe De Palo, Leonardo D’Urso, Mary Trevor, Bryan Branon, Romina Canessa, Beverly Cawyer, L. Reagan Florence 
 
 
 2014 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Mediation, Mediationsgesetz, EU-Richtlinie, Pflichtmediation 
 
 
 
 
  Akzeptanz für erneuerbare Energien - ein Leitfaden&amp;nbsp;  
 Die vorliegende Broschüre informiert über Herausforderungen und Chancen für Kommunen und Bürger hinsichtlich der Akzeptanz von Erneuerbaren Energien. Zunächst wird auf die Entwicklung der Erneuerbaren Energien eingegangen und die Ziele der Energiewende werden aufgezeigt. Außerdem werden die Handlungsmöglichkeiten für die Gemeinden und Bürger mit dem Ziel einer breiten Akzeptanzbildung und Zustimmung in der Bevölkerung behandelt. Zusätzlich werden Konfliktpotenziale und Vorschläge für den Umgang mit diesen aufgeführt. 
 
 
 Centrales Agrar- Rohstoff-  Marketing- Energie-Netzwerk&amp;nbsp; 
 
 
 2014 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Akzeptanz, Energiewende, Bürgerbeteiligung, Mediation im öffentlichen Raum 
 
 
 
 
  Studie Energiewelt Ost 2013  
 Die Energiewende beherrscht nach wie vor die politische und mediale Diskussion. Dabei stehen Fragen von Versorgungssicherheit und Bezahlbarkeit der Energieversorgung zunehmend im Mittelpunkt. Aus diesem Grund hat das Kompetenzzentrum Öffentliche Wirtschaft, Infrastruktur und Daseinsvorsorge e.V. der Universität Leipzig gemeinsam mit enviaM mittlerweile schon die zweite Studie &quot;Energiewelt Ost&quot; durchgeführt. Im Rahmen von telefonischen beziehungsweise schriftlichen Befragungen wurde von November 2012 bis Februar 2013 die Einstellung in Ostdeutschland zur Energiewende untersucht. Zur Energiewende und deren Entwicklung wurden 1.650 Haushalte, 674 Kommunen und 135 Unternehmen der energieintensiven Industrie befragt. 
 
 
 Thomas Lenk, Oliver Rottmann, Romy Albrecht&amp;nbsp; 
 
 
 2013 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Akzeptanz, Energiewende, Bürgerbeteiligung, Mediation im öffentlichen Raum 
 
 
 
 
  Globalisierungsmanagement deutscher Unternehmen  
 Der Außenhandel prägt und bestimmt unzweifelhaft die deutsche Wirtschaft: Zum einen ist Deutschlands „Geschäftsmodell“ wie kaum ein anderes Land im höchsten Maße exportorientiert und damit auch exportabhängig. Als ein rohstoffarmes Land ist Deutschland zum anderen auf Importe angewiesen. Als eine sowohl vom Export wie auch vom Import abhängige Volkswirtschaft lautet daher nicht überraschend eine existenzielle Frage für beinahe die gesamte deutsche Wirtschaft: Wie geht Außenhandel? 
 
 
 Steinbeis-Stiftung (Hrsg.) | Faix, Kisgen, Heilmann 
 
 
 2013 
 
 
 Studie 
 
 
 Erfolgsfaktoren Außenhandel, Globalisierung, Internationalisierung 
 
 
 
 
  Faktoren und Rahmenbedingungen eines erfolgreichen Produktentstehungsprozesses  
 Bei komplexer werdenden Produkten sich immer zeitnäher auf die Kundenwünsche einzustellen sowie sich ständig verändernden Strukturen anzupassen – das sind Anforderungen an Unternehmen, die leistungs- und wettbewerbsfähig bleiben wollen.&amp;nbsp;  Hat Ihr Unternehmen dazu das richtige Wissen und effiziente Methoden zur Hand? Sind Sie richtig aufgestellt, um schnell und wirkungsvoll auf die Herausforderungen reagieren zu können? Voraussetzung dafür ist ein effizienter Produktentstehungsprozess. 
 
 
 Steinbeis-Stiftung (Hrsg.) 
 
 
 2013 
 
 
 Studie 
 
 
 Produktentstehung, Innovation, Erfolgfaktoren 
 
 
 
 
  Chancen für die deutsche Energiewende - Was kann Deutschland aus ausgewählten internationalen Fallbeispielen lernen?  
 Die Fallstudie von Mc Kinsey und Siemens anaylsiert internationale Fallbeispiele und zieht Schlussfolgerungen für das Vorgehen in deutschen Energiewende.&amp;nbsp; 
 
 
 Siemens 
 
 
 2013 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Akzeptanz, Bürgerbeteiligung, Energiewende 
 
 
 
 
  Konfliktmanagement als Instrument werteorientierter Unternehmensführung  
 Die Studienergebnisse fußen auf dem langjährigen und intensiven Austausch zum Thema im Rahmen des 2008 gegründeten „Round Table Mediation und Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft“, an dem 50 Unternehmen regelmäßig teilnehmen. Die Studie evaluiert zudem exemplarisch die Strukturen im Konfliktmanagement des Software-Unternehmens SAP. Aus diesem Fallbeispiel lassen sich zahlreiche Praxis-Hinweise ableiten, die beim Aufbau eines Konfliktmanagement-Systems wichtig sind. 
 
 
 PwC, Frankfurt am Main, Europa-Universität Viadrina, Frankfurt (Oder) 
 
 
 2013 
 
 
 Studie 
 
 
 Konfliktkosten, Mediation, Wirtschaftsmediation, Konfliktmanagement 
 
 
 
 
  Studie zum Angebot der Rechtsschutzversicherungen im Bereich Mediation&amp;nbsp;  
 Die Autoren der Studie geben einen Überblick ob und in welcher Form und zu welchen Kosten Rechtsschutzversicherungsdienstleister Mediationsverfahren versichern.&amp;nbsp; 
 
 
 Mediation GmbH fairmitteln&amp;amp;fairfinden 
 
 
 2013 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Mediation, ADR, Rechtsschutz 
 
 
 
 
  ADR-Report 2013 zur außergerichtlichen Streitbeilegung&amp;nbsp;  
 Im Oktober 2013 ist erstmalig der Academicon ADR-Report zur außergerichtlichen Streitbeilegung in deutschen Unternehmen erschienen. Auf Grundlage einer Umfrage unter 589 mittleren und großen deutschen Unternehmen im Frühjahr 2013 liefert der Report wichtige Erkenntnisse zur unternehmerischen Nutzung außergerichtlicher Streitbeilegung (Alternative Dispute Resolution, ADR). Der Report untermauert die Annahme, dass Unternehmen profitabler sind, wenn sie ihre Konflikte außergerichtlich lösen. Die empirische Analyse wird ergänzt durch einen Überblick über die aktuelle Gesetzgebung und eine Prognose für die weitere Rechtsentwicklung in Deutschland und Europa.&amp;nbsp; 
 
 
 Martin Engel, Ingo Fiedler, Ann-Christin Wilcke, Erika Ditler, Delia Kämmerer 
 
 
 2013 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 ADR, Mediation 
 
 
 
 
  Politik und Wirtschaft im Zeichen des Bürgerprotestes - Das Beispiel des Frankfurter Flughafens  
 Laut einer Befragung der Gegner des Frankfurter Flughafenausbaus ist eine Kultur der Misstrauensgesellschaft entstanden, die es vorher so nicht gegeben hat. Die von den Politologen Prof. Dr. Eike-Christian Hornig und Jan-Bernd Baumann, beide Justus-Liebig-Universität Gießen, erstellte Studie auf Basis einer durch das Institut infratest dimap durchgeführten Umfrage deutet auf eine geringe gesamtgesellschaftliche Repräsentativität der Protestierenden hin: Die Demonstranten sind neuerdings älter, formal überdurchschnittlich gebildet und verfügen über ein großes Zeitbudget.&amp;nbsp; 
 
 
 Eike-Christian Hornig, Jan-Bernd Baumann 
 
 
 2013 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Akzeptanzmanagement, Bürgerbeteiligung 
 
 
 
 
  Best Practice Guide on the Use of Mediation in Cross-Border Cases  
 
 
 Ciuca, A., Ignat, C., Lungu, S., Sustac, Z., Walker, J.&amp;nbsp; 
 
 
 2013 
 
 
 Studie 
 
 
 Cross-Boder Mediation 
 
 
 
 
  Über einige Fronten des War for Talents&amp;nbsp;  
 Die Ursachen und die Tragweite des War for Talents zu verstehen sowie Strategien und Taktiken anzudenken und anzubieten, wie Organisationen und Unternehmen im War for Talents bestehen können – dies ist eine wesentliche Mission der School of International Business and Entrepreneurship (SIBE). Hierzu wurden im Auftrag der SIBE in den letzten Jahren mehrere Publikationen veröffentlicht und empirische Studien durchgeführt. 
 
 
 Steinbeis-Stiftung (Hrsg.) | Blumenthal, Faix et al. 
 
 
 2012 
 
 
 Studie 
 
 
 War for Talents, Personal, HR, Strategie, Führungskräfte 
 
 
 
 
  Akzeptanz für Großprojekte - Eine Standortbestimmung über Chancen und Grenzen der Bürgerbeteiligung in Deutschland&amp;nbsp;  
 Der Studie ging eine intensive Auseinandersetzung mit dem Untersuchungsgegenstand im Zeitraum von Oktober 2011 bis August 2012 voraus. Öffentliche Stimmen und Positionen aus den Bereichen Politik, Medien, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft wurden genauso in die Analyse mit einbezogen wie wissenschaftliche Überlegungen, Studien und Befragungen. Insgesamt wurden Interviewanfragen an 58 Personen versendet. Final konnten im Rahmen der Untersuchung zwischen März und August 2012 37 Personen aus Politik, Non-Profit-Organisationen, Medien, Wissenschaft, Wirtschaft und Verwaltung interviewt werden (Leitfadeninterviews). 
 
 
 RWE 
 
 
 2012 
 
 
 Studie 
 
 
 Akzeptanz, Bürgerbeteiligung, Energiewende 
 
 
 
 
  Family Mediation in International Family Conflicts: The European Context  
 
 
 Pali, B., Voet, S. 
 
 
 2012 
 
 
 Studie 
 
 
 Cross-Border Mediation, Mediation in Europa, Familienmediation 
 
 
 
 
  Konfliktkostenstudie II: Erste Praxis-Erfolge für Mediation bei innerbetrieblichen Konflikten  
 Die Konfliktkostenstudie II schildert Kosten anhand realer, anonymisierter Fallbeispiele, die nach diesem Circle of Conflict-Modell evaluiert wurden. 
 
 
 KPMG 
 
 
 2012 
 
 
 Studie 
 
 
 Konfliktkosten, Mediation, Wirtschaftsmediation 
 
 
 
 
  ROLAND RECHTSREPORT 2012&amp;nbsp;  
 Einstellung der Bevölkerung zum deutschen Rechtssystem, zu öffentlichen Infrastrukturprojekten und zur Mediation 
 
 
 Institut für Demoskopie Allensbach, Roland-Rechtsschutz-Versicherungs-AG 
 
 
 2012 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation, ADR, Akzeptanz 
 
 
 
 
  Konfliktmanagement - Von den Elementen zum System  
 In der Studie werden primär unternehmensinterne Konflikte und ihre Lösungen betrachtet. Gleichzeitig leistet sie einen Beitrag dazu Konfliktmanagement zu modellieren und somit wissenschaftlich weiter zu fundieren. Zudem werden definitorische Abgrenzungen zu den Begrifflichkeiten Konflikt, systemisches Konfliktmanagement sowie Konfliktmanagementsystem vorgenommen. 
 
 
 PwC, Frankfurt am Main, Europa-Universität Viadrina, Frankfurt (Oder)&amp;nbsp; 
 
 
 2011 
 
 
 Studie 
 
 
 Konfliktkosten, Mediation, Wirtschaftsmediation, Konfliktmanagement 
 
 
 
 
  Lohnen sich Ihre Projekte wirklich?  
 
 
 PwC 
 
 
 2011 
 
 
 Studie 
 
 
 Projektmanagement 
 
 
 
 
  Akzeptanz-Umfrage Erneuerbare Energien&amp;nbsp;  
 Die Erhebung von 4.062 Interviews bundesweit mit regionalen Aufstockungen gibt Aufschluss über die Akzeptanz von erneuerbaren Energien&amp;nbsp; 
 
 
 Petra Breidenbach, Simone Widua 
 
 
 2011 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Akzeptanzmanagement, Energiewende, Bürgerbeteiligung 
 
 
 
 
  ROLAND RECHTSREPORT 2011  
 Einstellung der Bevölkerung zum deutschen Rechtssystem zu jugendlichen Gewalttätern und zur Mediation 
 
 
 Institut für Demoskopie Allensbach, Roland-Rechtsschutz-Versicherungs-AG 
 
 
 2011 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation, ADR, Akzeptanz 
 
 
 
 
  Akzeptanzprobleme großer Infrastrukturprojekte - Ergebnisse einer bundesweiten Repräsentativumfrage  
 In der Studie werden primär unternehmensinterne Konflikte und ihre Lösungen betrachtet. Gleichzeitig leistet sie einen Beitrag dazu Konfliktmanagement zu modellieren und somit wissenschaftlich weiter zu fundieren. Zudem werden definitorische Abgrenzungen zu den Begrifflichkeiten &quot;Konflikt&quot;, &quot;systemisches Konfliktmanagement&quot; sowie &quot;Konfliktmanagementsystem&quot; vorgenommen.&amp;nbsp; 
 
 
 Institut für Demoskopie Allensbach 
 
 
 2011 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Akzeptanz, Energiewende, Stuttgart 21, Bürgerbeteiligung, Volksbegehren 
 
 
 
 
  Quantifiying the cost of not using mediation - a data analysis   Despite the fact that mediation saves both time and costs, mediation is far from being solidly established in Europe. In order to explore and quantify the impact that litigation has on the time and costs to the 26 Member States’ judicial systems, ADR Center implemented a study in the context of the European Commission-funded project “The Cost of Non ADR-Surveying and Showing the actual costs of Intra-Community Commercial Litigation”. The study measures the financial and time costs of not using mediation. 
 
 
 Guiseppo de Palo, Ashley Feasley, Flavia Orecchini 
 
 
 2011 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation in Europa, Mediationskosten, ADR 
 
 
 
 
  Werte im Wandel? Erwartungen junger Führungskräfte und wie Selbstständige und Arbeitgeber darüber denken  
 Zentrale Ergebnisse der Steinbeis-Studie in Kooperation mit den Wirtschaftsjunioren Deutschland sind:  • Selbstständige erscheinen werteorientierter als Angestellte.  • Angestellte erwarten von ihren Arbeitgebern vor allem Fairness; der zentrale Wert, um die Identifikation der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit dem eigenen Unternehmen zu steigern.  • Dagegen sind aus Angestelltensicht die Umweltfreundlichkeit potenzieller Arbeitgeber oder die Möglichkeit, auch international arbeiten zu können, eher von untergeordneter Bedeutung bei ihrer Entscheidung für einen Arbeitgeber. 
 
 
 Steinbeis-Stiftung (Hrsg.) | Konrad Zerr, Stephan Fischer 
 
 
 2010 
 
 
 Studie 
 
 
 Change Management, Wertewandel, Führungskraft, Konflikte 
 
 
 
 
  Mediation und Gerichtsverfahren in Sorge- und Umgangsrechtskonflikten&amp;nbsp;  
 Mit dieser Pilotstudie zum Vergleich von Kosten und Folgekosten sollen empirische Erkenntnisse über Kosten, Akzeptanz und Nachhaltigkeit familiengerichtlicher und alternativer Streitbeilegung in Sorge-und Umgangsrechtsstreitigkeiten sowie bei Trennung und Scheidung gewonnen werden.&amp;nbsp; 
 
 
 Reinhard Greger, Almut Büttner, Christiane Heismann, Angelika Peschke 
 
 
 2010 
 
 
 Studie 
 
 
 Familienmediation 
 
 
 
 
  Projektabschlussbericht - „Aktivität und Teilhabe – Akzeptanz erneuerbarer Energien durch Beteiligung steigern“&amp;nbsp;  
 Ziel des Projektes war die Untersuchung von Beteiligungsmöglichkeiten bei Einführungsprozessen Erneuerbarer Energien (EE) auf unterschiedlichen Handlungsebenen (lokal-anlagenbezogen, regional, finanziell), deren Zusammenhang mit der Akzeptanz von EE-Projekten sowie die Erarbeitung diesbezüglicher Gestaltungsempfehlungen.&amp;nbsp; 
 
 
 Petra Schweizer-Ries, Irina Rau, Johannes Rupp 
 
 
 2010 
 
 
 Studie 
 
 
 Akzeptanz, Bürgerbeteiligung, Energiewende 
 
 
 
 
  Divorce Mediation Outcome Research: A Meta-Analysis&amp;nbsp;  
 Results vary across divorce mediation and litigation outcome studies. Because a quantitative review has never been performed on this body of research, the present study conducts a meta-analysis on this literature. From five studies that met the established inclusion criteria, it was found that mediation produced a grand effect size of 0.36. This small-to-moderate effect size reveals that across the included studies mediation is a beneficial alternative to litigation for divorcing couples. Dependent variables measuring process satisfaction, outcome satisfaction, emotional satisfaction, spousal relationship, and understanding children’s needs were aggregated across the studies, rendering moderate positive effect size.&amp;nbsp; 
 
 
 Lori Anne Shaw 
 
 
 2010 
 
 
 Studie 
 
 
 Familienmediation, Scheidungsmediation 
 
 
 
 
  ROLAND RECHTSREPORT 2010  
 Einstellung der Bevölkerung zum deutschen Rechtssystem und zur Mediation 
 
 
 Institut für Demoskopie Allensbach, Roland-Rechtsschutz-Versicherungs-AG 
 
 
 2010 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation, ADR, Akzeptanz 
 
 
 
 
  Obligatorische Mediation und das Prinzip der Freiwilligkeit - Eine rechtsvergleichende Studie: Deutschland - USA  
 Ziel der Forschungsarbeit ist es, die rechtstatsächlichen Erfahrungen mit der obligatorischen sowie der freiwilligen Mediation in den USA zu analysieren, zu evaluieren und aus den gewonnenen Erkenntnissen gegebenenfalls Vorschläge für eine Modifizierung des neuen Gesetzes zum Familienverfahren abzuleiten.&amp;nbsp; 
 
 
 Ansgar Marx 
 
 
 2010 
 
 
 Studie 
 
 
 Pflichtmediation, USA, Familienmediation 
 
 
 
 
  Konfliktkostenstudie - Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen  
 Die Studie ermöglicht einen Überblick über die Höhe von Konfliktkosten in Industrieunternehmen sowie über den Informationsstand von Unternehmen bezüglich dieser Kosten. Am teuersten sind laut Umfrage gescheiterte und verschleppte Projekte: Jeder zweite Befragte gibt dafür ungeplant pro Jahr mindestens 50.000 Euro aus; jeder zehnte sogar über 500.000 Euro.&amp;nbsp;  Ein übergeordnetes wichtiges Ergebnis dieser ersten Studie auch für weiterführende Studien ist, dass sich alle Konfliktkosten letztlich neun Konfliktkostenkategorien in drei Dimensionen – Person, Team und Organisation – zuordnen lassen. Keines der befragten Unternehmen hat weitere Konfliktkostenkategorien genannt, weder in der Antwort auf den Fragebogen noch in Benchmark-Interviews oder in der ersten Roadshow zu den Ergebnissen der Studie. 
 
 
 KPMG 
 
 
 2009 
 
 
 Studie 
 
 
 Konfliktkosten, Mediation, Wirtschaftsmediation 
 
 
 
 
  Mediation – Rechtstatsachen, Rechtsvergleich, Regelungen&amp;nbsp;  
 The German Federal Ministry of Justice commissioned the Max Planck Institute for Comparative and International Private Law to analyze mediation rules and empirical data from nineteen countries in Europe and around the world. The recently published results may foster discussion on the implementation of the European Directive on Mediation. The comparative view on other legal systems reveals successful models of regulation and offers a better understanding of their effects.&amp;nbsp; 
 
 
 K. J. Hopt, F. Steffek (Hrsg.) 
 
 
 2008 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediationsgesetz, Mediation, ADR 
 
 
 
 
  Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland  
 Der Zusammenhang von Unternehmenskultur, Arbeitsqualität, Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg ist aufgrund gewonnener Erkenntnisse aus aktuellen Studien wieder in den Fokus der Unternehmen gerückt. Da zu dieser Thematik in Deutschland keine repräsentativen Studien veröffentlicht wurden, zielt das Projekt &quot;Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland&quot; darauf ab, diese Forschungslücke zu schließen und den Status Quo von Unternehmenskultur in Deutschland darzustellen.    Des Weiteren wird der Zusammenhang von Unternehmenskultur und Arbeitsqualität mit dem Mitarbeiterengagement und dem Unternehmenserfolg aufgezeigt, wobei die durchgeführten Analysen ergeben, dass ein substanzieller Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur, Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg besteht. 
 
 
 Hauser, F./ Schubert, A. / Aicher, M. 
 
 
 2008 
 
 
 Studie 
 
 
 Unternehmenskultur, Arbeitsqualität, Arbeitszufriedenheit, Engagement, Betriebsgrößen,Branchenvergleich, Unternehmenserfolg, Intervention, Repräsentativstudie, Great Place to Work 
 
 
 
 
  Conflict resolution education and antisocial behavior in U.S. schools: A meta-analysis.&amp;nbsp;  
 This meta-analysis examines more than twenty-five years of evidence to determine whether participation in school-based conflict resolution education (CRE) contributes to reduced antisocial behaviors among youth in kindergarten through twelfth grade in U.S. schools. Evidence from thirty-six studies, representing 4,971 students, shows improvements in antisocial behaviors in CRE participants compared to control groups (Effect Size = .26), with larger effects observed during midadolescence ( ES = .53) and early adolescence ( ES = .22) compared to middle childhood ( ES = .06). Improvements in antisocial behavior outcomes attributable to CRE are significant in both practical and statistical terms and are similar for different CRE program approaches.&amp;nbsp; 
 
 
 Wendy M. Garrard, Mark W. Lipsey 
 
 
 2007 
 
 
 Studie 
 
 
 Schulmediation, USA 
 
 
 
 
  Praxis des Konfliktmanagements deutscher Unternehmen Ergebnisse einer qualitativen Folgestudie zu „Commercial Dispute Resolution – Konfliktbearbeitungsverfahren im Vergleich“  
 Hierbei handelt es sich um eine Folgestudie zur ersten PWC-Studie (2005) und betrachtet die „Praxis des Konfliktmanagements in deutschen Unternehmen“. Ziel war es genauer zu untersuchen warum Unternehmen Mediation so selten nutzen. 
 
 
 PwC, Frankfurt am Main, Europa-Universität Viadrina, Frankfurt (Oder) 
 
 
 2007 
 
 
 Studie 
 
 
 Konfliktkosten, Mediation, Wirtschaftsmediation, Konfliktmanagement 
 
 
 
 
  Peace partners: A cooperative problem-solving partnership among educators in Israel, Palestine, and Fairfax County, Virginia&amp;nbsp;  
 Using exchange visits, Fairfax County Public Schools worked with educators in Israel and in Palestine to develop programs in conflict resolution and mediation. Fairfax County Public Schools has had mediation programs in the majority of their schools for more than ten years. Starting in the fall of 2003, Fairfax County educators sought to share their programs with educators in the Middle East and also to learn from them about other ways to provide conflict resolution education and peacemaking skills.&amp;nbsp; 
 
 
 Marjorie Bleiweis, Robert D. Harris 
 
 
 2007 
 
 
 Studie 
 
 
 Friedensforschung, Mediation 
 
 
 
 
  Anwaltliche Werbung mit Mediator und Mediation (Europaeische Hochschulschriften / European University Studie)&amp;nbsp;  
 
 
 Claus-Henrik Horn 
 
 
 2006 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation, Wirtschaftsmediation, Recht 
 
 
 
 
  Commercial Dispute Resolution Konfliktbearbeitungsverfahren im Vergleich  
 Gegenstand dieser Studie ist die Frage, wie Unternehmen in Deutschland Konflikte mit anderen Unternehmen bearbeiten. Mit Hilfe eines Fragebogens wurden die Nutzung des Gerichtsverfahrens und verschiedener außergerichtlicher Verfahren, die mit diesen Verfahren verbundenen Vorstellungen und Präferenzen, der Veränderungsbedarf sowie Ansätze künftiger Entwicklungen untersucht.&amp;nbsp; 
 
 
 PwC, Frankfurt am Main, Europa-Universität Viadrina, Frankfurt (Oder)&amp;nbsp; 
 
 
 2005 
 
 
 Studie 
 
 
 Konfliktkosten, Mediation, Wirtschaftsmediation, Konfliktmanagement 
 
 
 
 
  Self-determination theory and work motivation  
 Dieser Artikel beschreibt die Self-Determination-Theory als eine Theorie der Arbeitsmotivation und zeigt die Relevanz für das Verhalten in Organisationen auf.&amp;nbsp; 
 
 
 Gagné, M. and Deci, E. L, Self-determination theory and work motivation. J. Organiz. Behav., 26:&amp;nbsp;331–362. doi:&amp;nbsp;10.1002/job.322 
 
 
 2005 
 
 
 Fachartikel 
 
 
 Organisationsentwicklung, Personal, Motivation 
 
 
 
 
  Arbeitszufriedenheit: Neue Stärken und alte Risiken eines zentralen Konzepts der Organisationspsychologie  
 Das Thema Motivation und Arbeitszufriedenheit (AZ) findet in jüngerer Zeit sowohl bei den Forschern wie auch in der Öffentlichkeit wieder ein verstärktes Interesse. Der folgende Beitrag berichtet über neue Arbeiten und ihren wissenschaftlichen Ertrag. Dabei ist es sinnvoll, zunächst an die alte Tradition, aber auch die wissenschaftlichen Konjunkturen und Krisen dieses Forschungsparadigmas zu erinnern. Eine sehr zentrale Rolle in der gegenwärtigen AZ-Diskussion spielt eine der unterstellten ,Folgen’ von AZ, nämlich die Leistung. Mögliche Kausalitätsannahmen werden verdeutlicht und im Zusammenhang mit empirischen Ergebnissen diskutiert. Angesichts der neuen Emphase für das AZ-Konzept wird allerdings eine stark vereinfachende Studie besonders kritisch betrachtet, die die zeitweilig zu hoch geschätzten Risiken externer Validität des AZ-Konzeptes überhaupt nicht mehr zur Kenntnis nimmt. Eine Differenzierung nach Formen der AZ wie auch eine Rekonstruktion aus emotionspsychologischer Perspektive dürften besonders geeignete Wege sein, die Erklärungskraft des Konzeptes zu erhöhen. 
 
 
 &quot;Fischer, L., &amp;amp; Fischer, O. Arbeitszufriedenheit: Neue Stärken und alte Risiken eines zentralen Konzeptes der Organisationspsychologie.&amp;nbsp;  Wirtschaftspsychologie , 1,  5-20. &quot; 
 
 
 2005 
 
 
 Fachartikel 
 
 
 Organisationskultur, Konfliktmanagement, Change Management 
 
 
 
 
  Mediation im öffentlichen Bereich - Status und Erfahrungen in Deutschland 1996-2002. Abschlussbericht eines Forschungsprojektes im Rahmen des DFG-Schwerpunktprogramms „Mensch und globale Umweltveränderungen“  
 Projektbericht zum DFG-Forschungsprojekt „Möglichkeiten der Kopplung alternativer Konfliktregelungsverfahren an repräsentativ-parlamentarische Entscheidungsprozesse in der Umweltpolitik“ 
 
 
 Meuer, Dirk/&amp;nbsp;  Troja, Markus 
 
 
 2004 
 
 
 Studie 
 
 
 Bürgerbeteiligung, Partizipation, Deutschland, Mediation 
 
 
 
 
    The Interpersonal Effects of Anger and Happiness in Negotiations  
 &amp;nbsp; 
 
 
 Gerben A. van Kleef, Carsten K. W. De Dreu, and Antony S. R. Manstead 
 
 
 2004 
 
 
 Studie 
 
 
 Anger, Happiness, Negotiations 
 
 
 
 
  Alternative Streitbeilegung in der aktuellen EMVU-Debatte  
 Die Analyse verdeutlicht ferner, dass Mediationsprozesse sich nicht zur Behandlung von Grundsatzfragen oder zur Lösung von Wertekonflikten eignen, von denen die EMVU-Debatte in hohem Maße geprägt wird. Diese Einschätzung wurde von den Befragten Teilnehmern, aber auch von den Experten einhellig unterstrichen.&amp;nbsp; 
 
 
 Franz Büllingen, Annette Hillebrand, Diana Rätz 
 
 
 2004 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation im öffentlichen Raum, ADR, Mediation, EMVU (elektromagnetische Verträglichkeit zur Umwelt) 
 
 
 
 
  The Experimental Generation of Interpersonal Closeness: A Procedure and Some Preliminary Findings&amp;nbsp;  
 
 
 Arthur Aron et al. 
 
 
 1997 
 
 
 Studie 
 
 
 Fragen, Verlieben 
 
 
 
 
  Ergebnisse der Scheidungsmediation&amp;nbsp;  
 Im Beitrag werden nach einer Darstellung des &quot;Heidelberger Mediationskonzeptes&quot; Ergebnisse aus US-amerikanischen Evaluationsstudien zur Scheidungsmediation zusammengestellt und analysiert.&amp;nbsp; 
 
 
 Gabriele Link, Reiner Bastine&amp;nbsp; 
 
 
 1991 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Familienmediation 
 
 
 
 
  The Principle of the Hiding Hand&amp;nbsp;  
 
 
 Hirschman, Albert O. 
 
 
 1967 
 
 
 Fachartikel 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 
                ]]>
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                            <updated>2026-03-25T12:30:00+01:00</updated>
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            <title type="text">Zwischen Mensch und Maschine – eine Lebensgeschichte, die weiter denkt</title>
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                                            Was passiert, wenn Künstliche Intelligenz nicht nur Werkzeug ist – sondern Begleiter eines ganzen Lebens? Wenn sie nicht nur analysiert, sondern mitfühlt, hinterfragt, widerspricht und sich gemeinsam mit dem Menschen entwickelt? Mit „Yavie – wohin gehst du?“ liegt eine Buchneu...
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                <![CDATA[
                 Was passiert, wenn Künstliche Intelligenz nicht nur Werkzeug ist – sondern Begleiter eines ganzen Lebens? Wenn sie nicht nur analysiert, sondern mitfühlt, hinterfragt, widerspricht und sich gemeinsam mit dem Menschen entwickelt? 
 Mit    „Yavie – wohin gehst du?“    liegt eine Buchneuerscheinung vor, die genau diese Fragen nicht theoretisch verhandelt, sondern erzählerisch erlebbar macht – und damit eine ungewöhnliche Verbindung aus Roman, Zukunftsvision und gesellschaftlicher Reflexion schafft. 
  Eine Geschichte, die mit der Zukunft beginnt  
 Yavie wird im Jahr 2030 geboren – in eine Welt, in der Künstliche Intelligenz längst Teil des Alltags ist. Doch ihre Geschichte ist keine klassische Zukunftsdystopie und auch kein Technik-Hype. Sie ist vielmehr eine Lebensgeschichte: von Kindheit über Bildung, Beziehungen und Beruf bis hin zu Alter, Pflege und Abschied. 
 An ihrer Seite: K.A.N.T., eine KI, die sie ein Leben lang begleitet.  Nicht als passives System, sondern als aktiver Gegenüber – eine Instanz, die unterstützt, hinterfragt und mit ihr wächst. 
 Genau darin liegt die besondere Qualität des Buches: Es erzählt nicht nur von technologischer Entwicklung, sondern von Beziehung. Von einer Beziehung, die sich über Jahrzehnte hinweg verändert – manchmal harmonisch, manchmal spannungsvoll, manchmal irritierend nah. 
  Mehr als ein Roman: Ein Denkraum  
 Was dieses Buch besonders macht, ist seine Mehrdimensionalität. Es verbindet erzählerische Passagen mit analytischen Perspektiven und nähert sich einer der grundlegendsten Fragen überhaupt:   Wohin entwickelt sich der Mensch – und wohin die Technologie an seiner Seite?  
 Dabei geht es nicht nur um Fortschritt. Es geht um Identität, um Autonomie, um Verantwortung. Und um die leise, aber zentrale Frage:  Was bleibt vom Menschlichen, wenn unsere Geschichten dauerhaft gespeichert, ausgewertet und vielleicht sogar mitgeschrieben werden? 
  Für wen ist dieses Buch?  
  „Yavie – wohin gehst du?“  richtet sich nicht an eine einzelne Disziplin, sondern an alle, die sich mit der Zukunft von Mensch und Gesellschaft beschäftigen. 
 Es spricht insbesondere Menschen an, die: 
 
 Entwicklungen rund um Künstliche Intelligenz nicht nur technisch, sondern gesellschaftlich verstehen wollen 
 Verantwortung für Organisationen, Systeme oder gesellschaftliche Prozesse tragen 
 sich mit Fragen von Beziehung, Identität und sozialem Wandel auseinandersetzen 
 interdisziplinär denken – an der Schnittstelle von Wirtschaft, Wissenschaft und Humanwissenschaften 
 
 Kurz: ein Buch für alle, die nicht nur wissen wollen,  was  möglich ist – sondern  was es bedeutet . 
  Fazit: Eine Einladung zur Selbstverortung  
 „Yavie – wohin gehst du?“ ist kein Buch, das einfache Antworten liefert. Es ist vielmehr ein Spiegel – und manchmal auch ein leiser Störfaktor. 
 Es fordert dazu auf, die eigene Haltung zu überdenken:  zur Technologie, zum Fortschritt, zur eigenen Rolle als Mensch in einer zunehmend intelligenten Welt. 
 Oder, um es auf den Punkt zu bringen:  Dieses Buch stellt nicht nur Yavie eine Frage.  Sondern uns allen. 
  Produktdaten auf einen Blick  
 
  Titel:  Yavie - Wohin gehst du? 
  Herausgeber:  Seeda Ahmad-Kreuzer, Jonathan Barth, Stephan Buchhester 
  Erscheinungstermin:  16. März 2026 
  Reihe:  Schriftenreihe „Die Mediation“, Band 8 
  Umfang:  224 Seiten, deutsch 
  ISBN:  978-3-95663-330-0&amp;nbsp; 
 
 &amp;nbsp; 
 Sichern Sie sich Ihr Exemplar! Auf der Webseite der Zeitschrift  DIE MEDIATION  ist das Buch bestellbar.   Bestellen Sie noch heute !  
 &amp;nbsp; 
   
 Die Autoren Seeda Ahmad-Kreuzer und Swen Arnold stellen &quot;Yavie&quot; zu Leipziger Buchmesse 2026 vor. 
 &amp;nbsp; 
 &amp;nbsp; 
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                            <updated>2026-03-19T00:30:00+01:00</updated>
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            <title type="text">Was Konflikte in Unternehmen wirklich kosten</title>
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                                            Unsere Autoren sehen in der Senkung der Konfliktkosten das größte Potenzial zur Steigerung der Profitabilität von Unternehmen.
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                 Konflikte gehören zum Arbeitsalltag moderner Organisationen ebenso selbstverständlich wie Meetings, Zielvereinbarungen und Veränderungsprojekte. Wohl deshalb werden sie häufig in ihrer Kostendimension unterschätzt, bagatellisiert oder erst dann ernst genommen, wenn die Situation bereits höher eskaliert ist – mit teils verheerenden Folgen. Was für Unternehmen generell ein Problem ist, erfährt in wirtschaftlich angespannten Zeiten noch eine zusätzliche Bedeutung. Unsere Autoren sehen in der Senkung der Konfliktkosten das größte Potenzial zur Steigerung der Profitabilität von Unternehmen. In ihrem Beitrag betrachten sie Konflikte und deren Kosten aus einer Perspektive, die meist unterbelichtet bleibt. 
  Von: Michelle Wunner und Gernot Barth  
 Angesichts volatiler Märkte, hohen Veränderungsdrucks und oftmals knapper Kassen hat das Kostenbewusstsein in Unternehmen und Organisationen über die letzten Jahre hinweg zugenommen – mit einer Ausnahme: beim Thema Konflikte. Als gegeben betrachtet, erscheinen sie oft lediglich als Kosten der Rechtsabteilung, als Kosten für die Wiederbesetzung von Stellen und bestenfalls im Kontext des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Dabei belegen zahlreiche Studien, dass Streitigkeiten im betrieblichen Umfeld erhebliche wirtschaftliche Schäden verursachen – weit über das hinaus, was auf den ersten Blick sichtbar ist. Wer diese Kosten systematisch betrachtet, erkennt schnell, dass professionelle Konfliktanalyse und ein frühzeitiges Konfliktmanagement nicht als Zusatzaufwand, sondern als Investition zu verstehen sind. 
  Konfliktkosten als betriebswirtschaftliche Realität   
 Konflikte werden in Organisationen häufig als vorübergehende Irritationen, persönliche Empfindlichkeiten oder unvermeidliche Begleiterscheinungen des Arbeitsalltags bagatellisiert. Oft gelten sie als etwas, das sich mit der Zeit von selbst erledigt oder durch Führungswechsel, Reorganisationen oder schlichtes Aussitzen an Bedeutung verliert. Übersehen wird dabei, dass eskalierte Konflikte nicht nur das Betriebsklima belasten, sondern auch in erheblichem Maße geschäftsschädigend wirken können. Sie erscheinen diffus und schwer greifbar, während Kennzahlen, Budgets und Projektpläne vermeintlich klar und objektiv sind. Dabei lassen sich auch Konfliktkosten zumindest näherungsweise berechnen und sie fallen deutlich höher aus, als viele Verantwortliche glauben. Solange Konflikte nicht als betriebswirtschaftlich relevante Größe verstanden werden, bleiben ihre Kosten unsichtbar, obwohl sie sich täglich in Zeitverlusten, Leistungseinbußen und steigenden Personalaufwendungen niederschlagen. 
  Die Kostentreiber  
 Eine differenzierte Betrachtung zeigt, dass sich Konfliktkosten aus verschiedenen, teils ineinandergreifenden Kostentreibern zusammensetzen, die in ihrer Gesamtheit erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen entfalten. 
 Kosten durch Streitereien und Diskussionen –insbesondere bei Führungskräften 
 Ein wesentlicher Kostenfaktor liegt im Zeitaufwand, der durch wiederkehrende Diskussionen, informelle Konfliktgespräche und Abstimmungen entsteht. Mitarbeiter verbringen laut KPMG und Hernstein Institut zwischen 10 und 15 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Konfliktbewältigung, während Führungskräfte sogar 30 bis 50 Prozent ihrer wöchentlichen Arbeitszeit direkt oder indirekt mit Konflikten oder deren Folgen beschäftigt sind. Bei einer Führungskraft mit einem Jahresgehalt von beispielsweise 120.000 Euro entspricht bereits ein Drittel der konfliktbedingten Arbeitszeit einem Kostenvolumen von rund 40.000 Euro pro Jahr, ohne dass in dieser Zeit wertschöpfende Führungsarbeit geleistet wird. 
 Kosten durch krankheitsbedingte Fehlzeiten infolge psychischer Belastungen 
 Konflikte wirken sich nachweislich auf die psychische Gesundheit aus. Der CIPD Report zeigt, dass Stress, Angstzustände und depressive Symptome häufig Folgen ungelöster Konflikte sind. Laut CPP Global Human Capital Report berichten 25 Prozent der Beschäftigten, dass Konflikte zu Krankheit oder Fehlzeiten führen. Psychisch bedingte Krankmeldungen führen im Durchschnitt zu deutlich längeren Fehlzeiten als körperliche Erkrankungen, wodurch sich Lohnfortzahlungskosten, Produktionsausfälle und Vertretungsaufwand erhöhen. In Deutschland verursachen psychische Erkrankungen pro Fall im Schnitt rund 40 bis 60 Fehltage, was je nach Position schnell Kosten im fünfstelligen Bereich nach sich ziehen kann. 
 Fehlzeiten durch „Blaumachen“ 
 Neben offiziell attestierten Krankheitsausfällen entstehen Kosten durch verdeckte Fehlzeiten, wenn Mitarbeiter aufgrund emotionaler Belastung, innerer Kündigung oder anhaltender Frustration dem Arbeitsplatz fernbleiben. Diese Form der Abwesenheit wird selten offen thematisiert, ist jedoch in konfliktbelasteten Teams weit verbreitet. Homeoffice könnte so auch als Flucht aus einer konfliktbelasteten Situation betrachtet werden. Diese Produktivitätsverluste sind schwer messbar, summieren sich jedoch insbesondere dann, wenn sich Fehlzeiten im Team gegenseitig verstärken und Arbeitslasten ungleich verteilt werden. 
 Kosten durch Fluktuation 
 Konflikte zählen zu den häufigsten Kündigungsgründen.&amp;nbsp; Laut CPP führen 18 Prozent der Konflikte dazu, dass Mitarbeiter ihr Unternehmen verlassen. Die Kosten für eine Neubesetzung werden je nach Qualifikationsniveau auf 50 bis 150 Prozent des Jahresgehalts geschätzt. Darin enthalten sind Aufwendungen für Personalbeschaffung, Auswahlverfahren, Onboarding, Einarbeitung sowie Opportunitätskosten durch geringere Produktivität der neuen Person und den Zeitaufwand erfahrener Mitarbeiter, die Wissen weitergeben. Bei einer Fachkraft mit einem Jahresgehalt von 70.000 Euro können so schnell Gesamtkosten von 50.000 bis über 100.000 Euro entstehen. 
   
  Leistungseinbußen durch Demotivation 
 Nicht jeder Konflikt führt zur Kündigung, viele enden in innerer Distanzierung (kalter Konflikt, Jobmentalität). Laut KPMG geht jährlich rund ein Prozent der gesamten Personalkosten aufgrund unverarbeiteter Konflikte verloren. 
 Innovationsverluste durch mangelnde Zusammenarbeit 
 Konflikte beeinträchtigen die Bereitschaft zu Kooperation und offenem Austausch von Ideen. Studien zeigen, dass bis zu 25 Prozent des Unternehmensumsatzes von der Qualität der internen Kommunikation abhängen. Wo Misstrauen, Lagerbildung oder verdeckte Machtkämpfe dominieren, entstehen weniger kreative Lösungen, Entscheidungsprozesse verlangsamen sich und Veränderungsvorhaben scheitern häufiger. 
 Langfristige Reputationsschäden bei Kundenkontakt 
 Wenn interne Konflikte nach außen sichtbar werden, etwa durch widersprüchliche Aussagen, mangelnde Verbindlichkeit oder spürbare Spannungen in der Kundenkommunikation, leidet die Reputation des Unternehmens. Kunden reagieren sensibel auf Unstimmigkeiten und ziehen im Zweifel Konsequenzen. Reputationsschäden wirken nachhaltig auf Kundenbindung, Weiterempfehlungen und Marktposition. 
  Eigene Konfliktkosten berechnen  
 Wer sich nach dieser Auflistung fragt, wie hoch die Konfliktkosten im eigenen Unternehmen tatsächlich sind, stößt häufig an eine Grenze der Vorstellungskraft. Genau hier setzt das Online-Tool des Konfliktkostenrechners an.1 Die Plattform ermöglicht es, auf Basis weniger unternehmensspezifischer Angaben eine fundierte Schätzung der eigenen Konfliktkosten vorzunehmen. Berücksichtigt werden unter anderem Zeitverluste durch Konfliktbearbeitung (Kommunikation  über  den Konflikt), krankheitsbedingte Fehlzeiten, Fluktuation sowie Produktivitätsverluste. Der Rechner macht sichtbar, was im Alltag oft verborgen bleibt, und übersetzt diffuse Spannungen in betriebswirtschaftlich nachvollziehbare Größen. Damit bietet er eine niedrigschwellige Möglichkeit, das Thema Konflikte aus der emotionalen Ecke zu holen und Konflikte als das zu betrachten, was sie auch sind: ein relevanter Kostenfaktor, der aktiv gestaltet werden kann. 
 Konflikte als Alltagserfahrung der Mitarbeiter 
 Während Führungskräfte Konflikte häufig als Einzelfälle wahrnehmen, zeichnen Befragungen unter Mitarbeitern ein anderes Bild. Der CIPD Report aus dem Jahr 2020 zeigt, dass 35 Prozent der Beschäftigten im vergangenen Jahr einen interpersonalen Konflikt erlebt haben, weitere 15 Prozent berichten von Mobbingerfahrungen innerhalb der letzten drei Jahre. Die häufigsten Ursachen liegen nach Einschätzung der Autoren des Reports nicht in sachlichen Differenzen, sondern in Unterschieden der Persönlichkeit und im Arbeitsstil. Diese Ergebnisse decken sich mit dem CPP, der bereits 2008 feststellte, dass 49 Prozent der Konflikte auf Persönlichkeitsunterschiede und konkurrierende Egos zurückzuführen sind. Stress, hohe Arbeitsbelastung und schlechte Führung werden ebenfalls regelmäßig als Konfliktgründe genannt. 
   
 Grenzen von Führung 
 Ein zentraler Befund des CIPD Reports ist die Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung von Führungskräften und Mitarbeitern. Während viele Führungskräfte davon ausgehen, als Konfliktmanager einen guten Job zu machen und Konflikte kompetent zu managen, geben 32 Prozent der Mitarbeiter an, dass die Führungskraft den Konflikt sogar verschärft habe. 31 Prozent fühlten sich mit ihrem Anliegen nicht ernst genommen, 24 Prozent hatten den Eindruck, Probleme würden unter den Teppich gekehrt. Insgesamt sind 34 Prozent der Beschäftigten unzufrieden damit, wie ihre Organisation mit Konflikten umgeht. Gleichzeitig zeigt sich, dass weniger als 40 Prozent der Führungskräfte ein Training im Bereich Konfliktmanagement erhalten haben. Manager fühlen sich in technischen und fachlichen Themen deutlich sicherer als im sogenannten  People Management . Konflikte werden daher häufig mit formalen oder disziplinarischen Maßnahmen angegangen, was laut CIPD bei 44 Prozent der Konflikte der Fall ist, obwohl gerade bei zwischenmenschlichen Spannungen dialogische Verfahren nachhaltiger wären. 
 Externe Mediation – ein Bruchteil der Kosten 
 Stellt man die Kosten ungelöster Konflikte den Kosten externer Beratung oder Mediation gegenüber, wird ein gravierendes Missverhältnis deutlich. Die Investition in eine strukturierte Mediation, ein Konfliktcoaching oder ein moderiertes Teamverfahren bewegt sich in der Regel im fünfstelligen Bereich oder darunter. Dem gegenüber stehen fortlaufende Kosten durch Zeitverlust, Produktivitätsminderung, Fluktuation und Krankheitsausfälle, die sich über Monate oder Jahre summieren. Hilfreich für die Art der Intervention ist auch die Eskalationsstufenskala nach Friedrich Glasl. An bestimmten Verhaltensqualitäten der Konfliktparteien kann man zum Beispiel erkennen, ob eine interne oder eine externe Intervention stattfinden sollte (ab Stufe vier eher extern). 
 Früh handeln, bevor Kosten explodieren 
 Der entscheidende Hebel liegt im Zeitpunkt des Handelns und der Konfliktlösung. In frühen Phasen – oder auch: auf geringeren Eskalationsstufen – können Konflikte leicht geklärt werden. Sobald sie jedoch eskalieren, verfestigen sich Positionen, dominieren Emotionen das Geschehen und die Kosten steigen exponentiell. Wer das Thema Konfliktkosten ernst nimmt, erkennt schnell, dass professionelles Konfliktmanagement kein softes „nice to have“ ist, sondern ein zentraler Bestandteil nachhaltiger Unternehmensführung. Frühzeitige Unterstützung zahlt sich aus – menschlich wie wirtschaftlich. 1 Der Konfliktkostenrechner wurde von Dr. Oliver Ahrens entwickelt (www.konfliktkostenrechner.de/home/conflictcosts). Die Idee zu diesem Online-Tool entstand im Rahmen seiner Ausbildung zum Wirtschaftsmediator an der Steinbeis Hochschule. 
 Literatur 
 Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) (2020): Managing Conflict in the Modern Workplace. London. 
 Consolidated Precision Products (CPP Inc.) (Hrsg.) (2008): CPP Global Human Capital Report. Workplace Conflict and How Businesses Can Harness it to Thrive. Cleveland, OH. 
 Hernstein Institut Management Leadership (2002): Hernstein Management Report: Konflikte. Wien. 
 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (Hrsg.) (2009): Konfliktkostenstudie: Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen. Frankfurt a. M. 
    
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                            <updated>2026-03-18T00:00:00+01:00</updated>
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            <title type="text">&quot;Die Steinzeit ist vorbei&quot;</title>
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                                            Spannung trifft Praxis: Mediation im Storytelling-Format: Am 2. Januar erscheint in der Schriftenreihe des Fachmagazins „Die Mediation“ (Band 7) ein Buch, das sich bewusst von klassischen Mediationsratgebern abhebt: „Die Steinzeit ist vorbei!“ von Dr. Reiner Ponschab und Adria...
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                <![CDATA[
                 Am 22. Januar erscheint in der Schriftenreihe des Fachmagazins „Die Mediation“ (Band 7) ein Buch, das sich bewusst von klassischen Mediationsratgebern abhebt: „Die Steinzeit ist vorbei!“ von Dr. Reiner Ponschab und Adrian Schweizer. 
 Warum dieses Buch besonders ist 
 Bücher über Mediation gibt es viele – doch die meisten bleiben bei dem stehen,  was  Mediatorinnen und Mediatoren tun sollen: Vertrauen aufbauen, Interessen erfragen, Perspektiven wechseln. Was häufig fehlt, ist die entscheidende nächste Ebene: Wie gelingt das konkret? Welche Formulierungen helfen? Welche Schritte führen wirklich zu den Interessen hinter den Positionen? 
 Genau hier setzt „Die Steinzeit ist vorbei!“ an – und zwar in einer ungewöhnlichen Form:  im Storytelling-Format . Statt Theoriekapitel lesen wir eine Geschichte, die zugleich ein praxisnahes Lehrstück ist. 
 Eine Geschichte, die zeigt, wie Mediation funktioniert 
 Im Mittelpunkt steht der Lebensmittelgroßhändler Wenzel Wenger aus Konstanz. Nachdem er vor Gericht in einem Fall kläglich scheitert, begegnet er auf einer Veranstaltung der örtlichen IHK erstmals dem Verfahren der Mediation. Als ein weiterer Konflikt seine gesamte wirtschaftliche Existenz bedroht, setzt Wenger seine Hoffnung auf diesen alternativen Weg. 
 Gemeinsam mit dem von den Parteien gewählten Mediator Dr. Austin Cooper (bekannt aus „Kooperation statt Konfrontation“) führt die Reise nach Ibiza – dorthin, wo Cooper den Konflikt „schnell, effizient und kostengünstig“ lösen soll. Besonders reizvoll für Leserinnen und Leser: Coopers Assistent Dr. Harald Gutknecht erklärt jeden Abend, welche Schritte der Mediator tagsüber gemacht hat und warum. So entsteht ein Blick hinter die Kulissen – verständlich, lebendig und mit direktem Lerneffekt. 
 Für wen ist das Buch geeignet? 
 Dieses Buch ist ideal für alle, die Mediation nicht nur beschrieben, sondern erlebbar vermittelt bekommen möchten: 
 
 
 Mediationsinteressierte, Einsteiger sowie Praxiserfahrene 
 
 
 Teilnehmende in Mediationsausbildungen 
 
 
 Praktikerinnen und Praktiker, die neue Impulse für ihre Gesprächsführung suchen 
 
 
 Alle, die lieber aus Geschichten lernen als aus abstrakten Modellen 
 
 
 Fazit 
 Mit „Die Steinzeit ist vorbei!“ liefern Reiner Ponschab und Adrian Schweizer nicht nur Unterhaltung, sondern vor allem ein Praxisbuch im Storytelling-Format: anschaulich, lehrreich und nah dran an dem, was Mediatorinnen und Mediatoren wirklich brauchen – konkrete Hinweise, wie Vertrauen entsteht und wie man zu den Interessen der Parteien vordringt. Wer Mediation als Handwerk verstehen will, bekommt hier eine seltene Mischung aus Story und Methodik. 
  Produktdaten auf einen Blick  
 
 
  Titel:  Die Steinzeit ist vorbei! 
 
 
  Autoren:  Reiner Ponschab &amp;amp; Adrian Schweizer 
 
 
  Erscheinungstermin:  15. Januar 2026 
 
 
  Reihe:  Schriftenreihe „Die Mediation“, Band 7 
 
 
  Umfang:  288 Seiten, deutsch 
 
 
  ISBN:  978-3-95663-320-1 
 
 
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            <title type="text">Mediation ist amoralisch</title>
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                 Liebe Leserinnen, liebe Leser, 
 mit der oben zitierten Überschrift betitelte die  taz  vor Jahren ein Interview mit mir. Wenn ich in Vorträgen und Seminaren mit dieser These auftrete, wirkt sie zuerst sehr provokativ – leben wir doch gerade in einer Zeit, in der ein besonderer Wert auf „Haltung“, auf wertegeleitetes Handeln gelegt wird. Aber was bedeutet es denn, wenn Mediatorinnen und Mediatoren nicht moralisch in der Profession agieren sollten? Es bedeutet nichts anderes, als dass es ihnen nicht ansteht, die Moral der Streitenden zu bewerten. Das ist der tiefe Sinn der Prinzipien von Neutralität und Parteilichkeit im Mediationsverfahren. Und dies legt wiederum die Latte an die Professionalität sehr hoch: Wir können im strengen Sinn nicht wertfrei agieren. Demzufolge bedeutet es harte Arbeit an der eigenen Professionalität, den eigenen Aktionsraum im Sinne von Akzeptanz des Verhaltens anderer zu erweitern. Parteien müssen das klare Urteil im Prozess abgeben können, dass sie von Mediierenden in gleicher Weise in ihrer Lebenswirklichkeit respektiert wurden. Das heißt im Klartext: Ein Mediator beurteilt nicht! 
 Was machen wir aber, wenn wir doch fortwährend von verschiedenen Triggern getrieben werden, sowohl in die positive als auch in die negative Richtung? Der erste und zunächst einfachste – und auch notwendige – Schritt ist es, mit Mediationsverfahren mit diesem Schwerpunkt in eine Fallsupervision bei einem erfahrenen Mediationssupervisor zu gehen. 
 Ein weiterer, grundlegender Schritt ist es – beginnend in der Ausbildung, fortgesetzt ein Leben lang –, sich mit diesen Triggern auseinanderzusetzen. Einen guten Zugang bietet hierfür die Theorie des Analytikers Carl Gustav Jung. Seine „Schattentheorie“ besagt im Grundsatz: Wenn wir bei einem anderen etwas ablehnen, ihn zum Beispiel unsympathisch finden, dann hat das in erster Linie etwas mit uns selbst zu tun. Unser „Schatten“ fällt auf die andere Person. Es gilt also an dem zu arbeiten, was diesen Schatten wirft. Es ist jeweils unsere eigene Lebensgeschichte. Die Arbeit daran kann das Spektrum der Fälle, an denen man als Mediator arbeiten kann, zunehmend erweitern (Gleiches gilt auch für den positiven „Schatten“). Maja Storch von der Universität Zürich meinte einmal in einem Vortrag: Wenn unser Leben lang genug wäre, könnten wir am Ende mit allen Menschen arbeiten. In diesem Sinne wünsche ich insbesondere allen Mediatorinnen und Mediatoren ein langes Leben und eine gute Arbeit an sich selbst. 
 Einen guten Start ins neue Jahr! 
 Herzlichst 
 Ihr Prof. Dr. Gernot Barth 
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  Bildquelle:  Susanne Wagner 
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            <title type="text">Neurodiversität - Die Mehrheit denkt anders</title>
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                 Jeder Mensch ist einzigartig – in seiner physischen Disposition, den kognitiven Fähigkeiten und seiner Sozialisation genauso wie in der Art, wie er die Welt wahrnimmt und mit anderen Menschen interagiert. Der Unterschiede gibt es unzählig viele. Angesichts dieser Diversität scheint es nur zwangsläufig, dass es sich mit dem Denken nicht anders verhält. Wenn dem so ist – was bedeutet das für die Mediation? 
  Text: Klaus Harnack  
  „Das größte Missverständnis besteht darin zu glauben, man habe sich verstanden“   
 (Soren Kierkegaard zugeschrieben) 
 Es tut mir leid, aber die unbequeme Wahrheit muss gleich zu Beginn auf den Tisch: Sollten Sie manchmal das Gefühl haben, nicht verstanden zu werden, dann ist es tatsachlich so. Nicht etwa, weil Sie zu kompliziert sind, nicht aus Böswilligkeit, Ignoranz oder mangelnder Bildung der anderen. Sondern schlicht weil es statistisch gesehen äußerst unwahrscheinlich ist, dass Ihr Gegenuber dasselbe versteht wie das, was Sie sagen wollen – selbst dann nicht, wenn Sie scheinbar dieselben Worte benutzen, wie der andere es tun wurde. Die Erklärung ist denkbar einfach: Unsere Gehirne sind unterschiedlich, auch wenn sich ihre Grundstrukturen natürlich ähneln. Allerdings sind ihre „Verdrahtungen“ und die Ausprägungen einzelner funktionaler Regionen sehr variabel. Hinzu kommt, dass sich dieses soziale Organ abhängig von Körper und Umwelt formt und es ihm somit innewohnt, unterschiedliches Denken und Verstehen hervorzubringen. Gehirne sind so einzigartig wie Schneeflocken, die oberflächlich betrachtet zwar alle gleich scheinen, in Wirklichkeit jedoch Unikate sind. 
 Kommunikation: Sender – Empfänger – Schnittmenge? 
 Mit dieser Erkenntnis wird das weit verbreitete Kommunikationsmodell, das einen Sender, einen Empfänger und eine Schnittmenge von Informationen, die der Sender gesendet und der Empfänger empfangen hat, als Grundlage nimmt, obsolet. Denn mit der voranschreitenden Sensibilisierung für kognitive Unterschiede des Menschen zeichnet sich eine andere Realität ab: Jeder Mensch hört, liest, denkt und erinnert sich auf seine eigene Weise. Verstehen ist nicht die Schnittmenge von Kommunikationseinheiten, und das Problem ist nicht, dass es beim Kommunikationsprozess zu Informationsverlusten kommt, sondern dass Kommunikation auf unscharfen und schwankenden Konstrukten basiert und zusätzlich auf unterschiedlicher Hard- und Software lauft, die Informationen auf sehr unterschiedliche Weise wahrnehmen und interpretieren. 
 Neurodiversität: kein woker Schnickschnack, sondern Normalität 
 Die Forschung, die das Standardmodell der Kommunikation ins Wanken bringt, ist die der Neurodiversität, die wissenschaftliche Beobachtung und Beschreibung kognitiver Verarbeitungsstile. Leider wird dieser Forschungszweig im öffentlichen Diskurs häufig mit bestimmten Diagnosen gleichgesetzt: Autismus, ADHS, vielleicht noch Legasthenie. Doch dieser medizinisch-diagnostisch verengte Blick übersieht die eigentliche Dimension des Begriffs. Neurodiversität meint weit mehr – nämlich die grundlegende Vielfalt kognitiver Verarbeitungsweisen. Dazu zählen Unterschiede in Wahrnehmung, Reizverarbeitung, Denkstil, Sprachgebrauch und Sozialverhalten, die nicht pathologisch, sondern einfach anders sind. Wer Neurodiversität als Spektrum versteht, erkennt: Auch Hochsensibilität, soziale Ängstlichkeit, Zwangstendenzen, sensorische Empfindlichkeiten oder auffällige Reizoffenheit sind Ausdrucksformen davon. Sie tauchen nicht nur bei Menschen mit einer „Diagnose“ auf, sondern sind weltweit bei Milliarden von Menschen zu finden. Zahlt man alle Spielarten der Neurodiversität zusammen, liegt der Anteil neurodiverser Menschen in der Bevölkerung nicht bei 1 oder 2 Prozent, sondern realistischerweise bei 25 bis 35 Prozent – möglicherweise sogar hoher. Hierbei muss klar sein, dass bei den meisten Menschen Mischformen eines Kontinuums vorhanden sind und es durch die sehr unterschiedlichen Definitionen (Doyle 2020) schwierig ist, eine konkrete Zahl zu nennen (Goldberg 2023). 
 Die neurotypische Mediation ist eher die Ausnahme 
 Unabhängig von dieser Schwierigkeit erscheint die Idee eines neurotypischen, „normal denkenden Menschen“ nur noch als nützliche Fiktion, um an bestehenden Formen der Konfliktinteraktion festzuhalten. Geht man von der Schatzung aus, wonach etwa ein Drittel der Bevölkerung neurodivergente Denk- oder Wahrnehmungsmuster aufweist, zeigt schon eine einfache Rechnung: Die Wahrscheinlichkeit, dass bei einer Mediation mit drei Beteiligten (mindestens zwei Parteien plus Mediator) ausschließlich neurotypische Personen aufeinandertreffen, liegt bei unter 30 Prozent. In über 70 Prozent aller Fälle, also dem Regelfall, ist mindestens eine Person beteiligt, deren Kommunikationsstil, Reizverarbeitung oder kognitive Perspektive von der lediglich statistisch angenommenen Norm abweicht. Grund genug, sich diesem Phänomen zu widmen, damit Mediation, die dieser Realität bisher nicht methodisch begegnet, jeder Person – ungeachtet ihrer individuellen neurologischen Disposition – gerecht wird. 
 Neurodiverse Menschen sind auch nur durchschnittlich 
 In diesem Zusammenhang ist es wichtig, mit einem weiteren Mythos aufzuräumen: der Vorstellung, Neurodiversität sei gleichbedeutend mit kognitiver Superleistung. Besonders im Autismus-Spektrum halt sich hartnackig das Bild vom hochbegabten „Inselgenie“. Und ja – solche Profile gibt es. Doch sie sind selten. Die meisten neurodiversen Menschen sind kognitiv durchschnittlich – nur eben anders durchschnittlich. Sie denken nicht besser oder schlechter, sondern anders. Und genau darin liegt ihre gesellschaftliche Relevanz. Neurodiversität ist keine Nische – sie ist Normalität. Sie ist nicht spektakulär, sondern alltäglich. Und wer Kommunikation gestalten will – etwa im Rahmen alternativer Konfliktlosungsmethoden –, kommt an dieser Vielfalt nicht vorbei. 
 Was ist ein Seehund? 
 Eine gros angelegte Studie (Marti et al. 2023) aus einer akademischen Hochburg, der Universität Berkeley, erschienen Anfang 2023, hat die Implikationen dieser Erkenntnis eindrucksvoll dargestellt: Personen wurden gefragt, welche Eigenschaften sie mit bestimmten Begriffen verbinden – unter anderem mit dem Wort „Seehund“. Dabei kam es zu teils erheblichen Differenzen: Während sich die meisten darauf einigten, dass ein Seehund „schlüpfrig“ sei, spaltete beispielsweise das Adjektiv „graziös“ die Meinungen. Für die einen war der Seehund ein anmutiger, sich elegant bewegender Schwimmer, für andere ein plumper Strandlieger, tapsig und trage. Jenseits dessen war es für einige hauptsachlich die Assoziation mit ihrem früheren Kuscheltier. Ein und dasselbe Wort und völlig unterschiedliche Assoziationsraume. Was diese Studie offenlegt, ist exakt das, was viele neurodivergente Menschen täglich erleben: Dass Verständigung nicht über den Wortlaut, sondern über die zugrunde liegenden Denkformate funktioniert. Und dass diese sich fundamental unterscheiden können – je nachdem, wie jemand die Reize der Umwelt verarbeitet. Während einige Menschen Begriffe eher symbolisch, abstrakt oder relational verstehen, erleben andere dieselben Worte bildlich, sensorisch, konkret. Bei einer hochsensiblen oder synästhetischen Person vermag ein Begriff sogar Gefühle, Farben, Tone oder Körperempfindungen hervorzurufen. Diese Unterschiede sind unsichtbar, aber sie beeinflussen, wie wir uns ausdrucken, wie wir zuhören – und wie Konflikte entstehen oder gelöst werden. 
 Was heißt das für die Mediation? 
 Mediationen sind genau wie alle anderen Streitbeilegungsverfahren, inklusive unseres klassischen Rechtssystems, hauptsachlich sprachliche Prozeduren. Sie basieren auf der Annahme, dass die Beteiligten auf einem gemeinsamen kognitiven Fundament kommunizieren – sprachlich, linear, strukturiert. Doch genau das trifft oft in der Regel nicht zu. Eine Mediation, die sich ausschließlich auf sprachlich-abstrakten Austausch verlasst, begünstigt jene, deren Denkstil genau diesem Format entspricht. Bilddenkende wirken „unklar“, obwohl sie sich nicht weniger mitteilen – nur anders. Bildhafte, metaphorische, intuitive Beitrage werden als „irrational“ abgewertet – obwohl sie oft Zugang zu tieferen emotionalen Wahrheiten bieten. 
 Neurodiverse Mediation – erste Ideen 
 Um diese Lücke nicht nur zu benennen, sondern auch Impulse für eine mögliche neurodiverse Mediationsform zu setzen, sollen im Folgenden einige erste Ideen anhand der bekannten Spielarten von Neurodiversität skizziert werden. Eine Person aus dem Spektrum des ADHS, eine der meistdiagnostizierten Varianten (Martin 2025), mag beispielsweise unstrukturiert zwischen Themen springen oder scheinbar abschweifen – und dennoch sehr genau das eigentliche Problem vor Augen haben. Solche Personen brauchen einerseits Impulse und Aktivierung, um ihr Aufmerksamkeitssystem in einem optimalen Bereich zu betreiben, andererseits aber auch externe Struktur, um diesen Denkstil zu kultivieren. Es bedarf Flexibilität und regelmäßiger Pausen. 
 Eine Person aus dem autistischen Spektrum bringt vielleicht keine „Ich-Botschaft“ im klassischen Sinn hervor, tragt aber eine präzise, bildhafte Erinnerung an eine konflikthafte Situation mit sich, die nur keinen sprachlich passenden Kanal findet. Solche Personen brauchen eher Feedback, Konsolidierung und Entspannung. Meist fehlt die Verbindung zu ihrem oft sehr stark ausgeprägten visuellen System (dem interessierten Leser seien an dieser Stelle die Schriften von Temple Grandin empfohlen, u. a. Grandin 1996). 
 Es reicht somit nicht, auf Sprache zu setzen – viele neurodivergente Menschen denken nicht in Worten, sondern in Bildern, Bewegungen oder Szenen. Ein bildlich denkender Mensch beschreibt zum Beispiel eine belastende Szene so: „Es war wie in einem Käfig“ – ein sprachlich-linear denkender Mediator oder Konfliktpartner nimmt das zu wörtlich oder als Übertreibung. Mediation setzt oft explizite Sprache voraus: „Benennen Sie Ihr Bedürfnis!“ – bildhaft Denkende tun sich hiermit schwer, obwohl sie viel spuren und wissen. Hier können visuelle Methoden helfen: das Zeichnen von Beziehungen, das Arbeiten mit Symbolen, metaphorisches Reframing oder das Erzählen konkreter Erlebnisse, statt abstrakter Positionen. 
 Hochsensible Personen wiederum spuren soziale Spannungen oft frühzeitig, können diese aber nicht immer argumentativ untermauern – und erleben sich im Diskurs deshalb als unsicher oder falsch. Hier kann eine ruhige, reizarme Umgebung helfen, gepaart mit viel Transparenz, geringem Tempo und Raum für Pausen: Stille muss erlaubt sein – sie ist keine Leere, sondern Denkraum, auch wenn sie für neurotypische Menschen manchmal schwer zu ertragen ist. 
 Im Allgemeinen gilt es nonverbale Ausdrucksformen zu starken, hier kann auf ein breites bereits bestehendes Repertoire zurückgegriffen werden, denken Sie beispielsweise an Aufstellungen oder Rollenspiele. Diese ermöglichen einen Zugang zu Erlebtem jenseits der Sprache. Dies kann auch mit haptischen Zugängen ermöglicht werden, machen Sie Argumente und Beziehung im wahrsten Sinne greifbar (vgl. Democratic Tableware) (Harnack / Muhlenberend o. J.). Ein weiterer Schlüssel liegt in der gezielten Hypothesenbildung über die Denkstruktur der Medianden. Zu Beginn eines Mediationsprozesses gilt es herauszufinden, wie sie denken, wie sie verstehen und wie sie sich ausdrucken. Es braucht eine prozedurale Offenheit, die es ermöglicht, dass sich unterschiedliche kognitive Profile nicht verstecken, sondern aktiv einbringen können. 
 Und jetzt? 
 Vielleicht beginnt es damit, dass wir akzeptieren, dass das klassische Kommunikationsmodell zu kurz greift. Verständigung ist keine Selbstverständlichkeit, sondern ein hochgradig individueller, oft fragiler Prozess mit einer großen Bandbreite an Verarbeitungsstilen, die es bewusst zu gestalten gilt. In einem ersten Schritt konnte dies bedeuten, dass es zu einer Methodenanpassung kommt und neben Sprache auch visuelle, kreative, narrative oder szenische Ausdrucksformen angewandt werden. ADR-Verfahren müssen barrierefrei gedacht werden, dies kann geschehen, wenn sie auf der Erkenntnis basieren, dass Unterschiedlichkeit kein Defizit ist, sondern die Prämisse. 
 Verständigung beginnt dort, wo wir uns selbst besser verstehen – ob Sie sich nun im neurodiversen Spektrum wiederfinden oder nicht: Der folgende Selbsttest lädt Sie mit einem Augenzwinkern dazu ein, die eigene kognitive Landschaft zu erkunden. Und keine Angst vor dem Ergebnis, „Jeder Jeck ist anders!“, so steht es im rheinischen Grundgesetz geschrieben. 
   
 Anmerkung zur Auswertung 
 Ein zentrales Merkmal vieler neurodivergenter Menschen ist das sogenannte  Spiky-Profi l  – ein Leistungsbild mit starken Ausschlägen in unterschiedliche Richtungen. Im Gegensatz zu neurotypischen Personen, deren kognitive Fähigkeiten oft relativ ausgeglichen sind, zeigen sich bei neurodiversen Menschen teils herausragende Starken in bestimmten Bereichen, während andere deutlich schwacher ausgeprägt sind. Diese ungleichmäßige Verteilung führt dazu, dass Betroffene häufig unterschätzt oder missverstanden werden – weil ihre Kompetenzen nicht dem erwarteten Durchschnittsverhalten entsprechen, sondern zwischen Überforderung und Überdurchschnittlichkeit oszillieren. 
 Worauf zielen die Fragen ab? 
  „Ich nehme viele kleine Details in meiner Umgebung gleichzeitig wahr.“  Hier geht es um den erhöhten Detailfokus und eine erhöhte sensorische Wahrnehmung, die häufig bei Menschen aus dem Autismus-Spektrum und bei Hochsensiblen (HSP) vorkommt. Typisch ist eine „Reizoffenheit“, eine verstärkte Reizverarbeitung im visuellen, auditiven oder taktilen Bereich. 
  „Ich finde es schwer, Aufgaben in genau der Reihenfolge zu erledigen, wie vorgegeben.“  Diese Frage zielt auf Exekutivfunktionen und Flexibilität des Denkens. Oftmals sind Personen aus dem ADHS-Spektrum betroffen, aber auch Menschen mit kreativen, divergenten Denkstilen gemeint. Ihnen fallt es oft schwer, starr geplanten, linearen Ablaufen zu folgen – zugunsten von Spontanität oder parallelem Denken. 
  „Ich brauche mehr Zeit, um Reize (Licht, Geräusche, Gespräche) zu verarbeiten.“  Es geht um sensorische Verarbeitungsempfindlichkeit, die oft im Zusammenhang mit hochsensiblen Personen, mit Autismus und Angstneigung vorkommt. Es geht um die Reizverarbeitung und die Zeit, die das Gehirn benötigt, um Informationen zu filtern und zu gewichten. 
  „Ich spreche oft schneller, als ich denke – oder denke schneller, als ich sprechen kann.“  Kommt es hier zu einer Zustimmung, konnte das auf asynchrone kognitive Prozesse hinweisen, die häufig bei ADHS, Hochbegabung oder „divergentem Denken“ vorkommen. Sprache und Denken laufen nicht synchron, was zu Verwirrung im Dialog führen kann. 
  „Ich fühle mich in Gruppen oft fehl am Platz.“  
 Diese Frage zielt auf eine oft vorkommende Tendenz von neurodiversen Menschen, ihr Anderssein zu überspielen. Dieser Prozess wird als „Masking“ bezeichnet. Dabei geht es nicht um mangelnde soziale Fähigkeiten, sondern um den sozialen „Mismatch“ im Wahrnehmungs- oder Kommunikationsstil, der kompensiert wird. 
  „Ich habe besondere Strategien entwickelt, um mich im Alltag zu organisieren.“  Auch hiermit wird nach Kompensation und Anpassungsstrategien gefragt, denn neurodiverse Menschen haben oftmals gelernt, etwa durch Routinen mit Alltagsanforderungen zurechtzukommen.&amp;nbsp; 
   
 Literatur 
 Doyle, Nancy (2020): Neurodiversity at Work: A Biopsychosocial Model and the Impact on Working Adults. British Medical Bulletin 135 (1), S. 108–125. 
 Goldberg, Hagar (2023): Unraveling Neurodiversity: Insights from Neuroscientific Perspectives. Encyclopedia 3 (3), S. 972–980. 
 Grandin, Temple (1996): Thinking in Pictures: and Other Reports from My Life with Autism. Vintage. 
 Harnack, Klaus / Mühlenberend, Andreas (o. J.): Democratic Tableware: An Interdisciplinary Approach to Foster Collective Decision Making. Journal of Political Psychology (in Vorbereitung). 
 Marti, Lois et al. (2023): Latent Diversity in Human Concepts. Open Mind 7, S. 79–92. DOI: 10.1162/opmi_a_00072. 
 Martin, Mirjam (2025): Mehr Diagnosen durch Social Media? Ärzteblatt 3, S. 121–123. Online abrufbar unter: https://www.aerzteblatt.de/pdf/pp/24/3/s121.pdf. 
 Immer auf dem Laufenden 
 Der Beitrag &quot;Neurodiversität - Die Mehrheit denkt anders&quot; erschien in  Die Mediation Ausgabe &quot;Vielfalt&quot; Quartel 3 - 2025.  
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            <title type="text">Ausbildung im Wandel – Was der DALK 2025 für Ausbildungsbetriebe bedeutet</title>
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                 Hamburg, 15.10.2025.  Sinn, Sichtbarkeit und smarte Lernformate  – das sind die neuen Erwartungen junger Menschen an ihre Ausbildung. Die „Generation Z“ fordert mehr als nur Sicherheit: Sie sucht nach Wertschätzung, digitaler Teilhabe und einer Ausbildung, die zu ihrer Lebenswelt passt. 
 Gleichzeitig verändert die zunehmende Digitalisierung die Arbeit der Ausbilder*innen selbst. Für viele Betriebe stellt sich deshalb die Frage: Wie kann Ausbildung in diesem Spannungsfeld zukunftsfähig bleiben? 
 Der  Deutsche Ausbildungsleitungskongress  (DALK) bietet genau hier Orientierung. Am  24. und 25. November 2025  treffen sich Ausbildungsverantwortliche aus dem deutschsprachigen Raum im  Congress Center Düsseldorf , um über Strategien, Best Practices und neue Perspektiven zu diskutieren. 
 &amp;nbsp; 
  Ausbildung neu denken  
 „Die duale Ausbildung ist und bleibt ein Erfolgsmodell. Doch damit sie auch in Zukunft funktioniert, müssen wir uns an den Lebenswelten der jungen Menschen orientieren und gleichzeitig die neuen technologischen Möglichkeiten sinnvoll nutzen“, sagt Dagmar Bohn, Leitung der Bildungskongresse bei Fleet Education Events, Veranstalter des Deutschen Ausbildungsleitungskongresses (DALK). 
 Das Programm des DALK 2025 spiegelt diese impulsgebenden Themen wider: 
 
  Dr. Rüdiger Maas , Generationenforscher, analysiert, wie die  Werte und Erwartungen der Gen Z  die Ausbildungspraxis verändern. 
  Céline Flores Willers , Unternehmerin und Digital-Expertin, zeigt, wie  Personal Branding und digitale Sichtbarkeit  entscheidend für die Ansprache junger Talente sind. 
  Claudia Schmitz , Expertin für digitale Lernformate, macht erlebbar, wie  Künstliche Intelligenz  die Ausbildungspraxis bereichern kann. 
 
 &amp;nbsp; 
 Unter der  Schirmherrschaft von Bundesarbeitsministerin Bärbel Bas  versammelt der Kongress über  1.100 Ausbildungsleitungen und HR-Verantwortliche , um über Strategien, Erfahrungen und Best Practices zu diskutieren. 
 &amp;nbsp; 
  Ganzheitlicher Blick: Weiterbildung inklusive  
 Parallel zum DALK findet außerdem auch der  Deutsche Weiterbildungskongress  (DWLK) statt – eine Veranstaltung für alle, die Bildung und Fachkräftesicherung mit einem ganzheitlichen Blick denken und gestalten möchten! 
 Mehr Infos:  www.deutscher-ausbildungsleitungskongress.de  
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            <title type="text">Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz: Diskriminierung am Arbeitsplatz vorbeuge...</title>
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                                            Supervision bietet die Chance, Vourteile und Missverständnisse zu überwinden und einer neuen Unternehmens- und Teamkultur den Weg zu ebnen.
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                 Die Vielfalt unserer Gesellschaft ist überall sichtbar – ob in der Öffentlichkeit oder am Arbeitsplatz. Diese Vielfalt ist Herausforderung und Bereicherung gleichermaßen, denn jeder Mensch bringt vor dem Hintergrund seiner individuellen Prägung – sei sie kultureller, sozialer, geschlechtlicher oder religiöser Art – eigene Perspektiven und Erfahrungen ein, die sich im Zusammenspiel mit anderen gegenseitig ergänzen. Doch so wertvoll das Miteinander ist, so schwierig gestaltet es sich mitunter im Alltag. Zu oft stehen Missverständnisse und Vorurteile im Raum, die die Zusammenarbeit erschweren. Supervision bietet die Chance, diese zu überwinden und einer neuen Unternehmens- und Teamkultur den Weg zu ebnen. 
  Sosan Azad und Christine Susanne Rabe  
 Der Begriff „Diversität beschreibt allgemein die Vielfalt und Unterschiedlichkeit von Menschen, wobei in der Arbeitswelt zwischen sieben Vielfaltsdimensionen differenziert wird: Alter, ethnische Herkunft und Nationalität, Geschlecht und geschlechtliche Identität, körperliche und geistige Fähigkeiten, Religion und Weltanschauung, sexuelle Orientierung und soziale Herkunft. Sie alle prägen unsere Arbeitswelt (Charta der Vielfalt e. V. 2025). Eine solche Vielfalt wird jedoch nicht immer und von allen als Bereicherung und Chance gesehen. So müssen Menschen immer wieder die Erfahrung machen, aufgrund dieser unterschiedlichen Dimensionen benachteiligt und diskriminiert zu werden. 
 Der Gesetzgeber hat dies erkannt und versucht mit dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) gegenzusteuern. Das Ziel des Gesetzes wird in § 1 AGG definiert:  „Ziel des Gesetzes ist, Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität zu verhindern oder zu beseitigen.“  Die Verantwortung für ein diskriminierungsfreies Arbeitsumfeld tragt der Arbeitgeber. Nach § 12 Abs. 1 Satz 1 AGG ist dieser verpflichtet, die erforderlichen Maßnahmen zum Schutz vor Benachteiligungen wegen eines in § 1 genannten Grundes zu treffen. Dieser Schutz umfasst ausdrücklich auch vorbeugende, also präventive Maßnahmen (vgl. § 12 Abs. 1 Satz 2 AGG). 
  Prävention  
 Welche vorbeugenden Maßnahmen ein Arbeitgeber ergreifen kann oder soll, regelt der Gesetzgeber nicht. Ihre Auswahl bleibt daher in der Verantwortung der jeweiligen Unternehmen. Im Allgemeinen kann ein Problem erst dann angegangen werden, wenn es im Bewusstsein der betroffenen Menschen angekommen ist. Dies kann zum einen dadurch geschehen, dass Betroffene auf diskriminierendes Verhalten oder diskriminierende Strukturen hinweisen. Zum anderen kann eine allgemeine Sensibilisierung zu einem neuen Umgang mit einer Problematik führen. In beiden Fällen kann Supervision eingesetzt werden, um diese Prozesse zu unterstutzen. Das Verfahren bietet Betroffenen einen Schutzraum, der es ermöglicht, entsprechendes Verhalten oder als diskriminierend wahrgenommene Strukturen anzusprechen. Gleichzeitig öffnet Supervision den Raum für gemeinsame Reflexion und gemeinsames Lernen. 
  Ein Beispiel aus der Praxis  
 Ein Fallbeispiel soll dies verdeutlichen: In einem interkulturellen Team eines Unternehmens kommt es innerhalb kurzer Zeit zu einer auffälligen Häufung von Kündigungen, obgleich die ausgeübten Tätigkeiten sehr gut zu den jeweiligen Profilen der Mitarbeiter passen. Die verantwortliche Führungskraft entwickelt die Arbeitshypothese, dass die unterschiedliche Herkunft der Mitarbeiter bei deren Entscheidung zur Kündigung eine Rolle gespielt haben konnte. Um die Hypothese zu überprüfen, führt die Führungskraft mit einer der kündigenden Personen ein Exit-Gespräch, bei dem sie ihre Vermutung offen anspricht. Danach gefragt, ob möglicherweise Aspekte einer nicht empfundenen Zugehörigkeit die Entscheidung zur Kündigung beeinflusst haben, gibt die kündigende Person an, sie habe sich einen situativen Führungsstil gewünscht, bei dem auf ihre individuellen Bedürfnisse Rücksicht genommen wird. Die bestehende Unternehmens- und Teamkultur („alle sind gleich und damit gelten für alle gleiche Regeln“ und „wir haben gemeinsame Strukturen“) hat sie als ungeeignet wahrgenommen. Hintergrund ist, dass die kündigende Person mit anderen kulturellen Handlungsorientierungen und Denkweisen eine andere, individuelle Entwicklungsmöglichkeit gebraucht hatte. Ihre Bedürfnisse haben nicht zu den bestehenden Schemata gepasst. 
 Um weitere Kündigungen zu vermeiden, beschließt die Führungskraft, die bekannten Muster und Strukturen nicht fortzufuhren und ein möglichst diskriminierungsfreies Umfeld zu schaffen. Gleichzeitig gilt es das Bewusstsein der Teammitglieder und nachgeordneten Führungskräfte für diese Diskriminierungsproblematik zu scharfen. Zur Umsetzung der angestrebten Sensibilisierung fallt die Entscheidung, eine begleitende Supervision als Ressource zur Verfügung zu stellen. 
  Schutzraum für Betroffene und Verursacher  
 Die Supervision konnte im vorgenannten Beispiel einen Schutzraum sowohl für die Betroffenen der Diskriminierung als auch für deren Verursacher bieten. Mit Blick auf Letztere galt es zu beachten, dass es sich um Formen der unbewussten Diskriminierung handelte. Liegt ein solcher Fall vor, kann auf beiden Seiten ein Gefühl von Scham entstehen: Bei den Betroffenen der Diskriminierung aus dem Gefühl heraus, „anders zu sein“ und sich in den bestehenden Strukturen und Regeln nicht wiederzufinden. Die Verursacher der Situation können wiederum ein Schamgefühl entwickeln, weil sie plötzlich „Täter“ sind, ohne der anderen Person Böses gewollt zu haben. Ihnen war schlicht nicht bewusst, was ihr Verhalten bzw. die von ihnen geschaffenen Strukturen für die Betroffenen bedeuten. Im Ergebnis fühlen sich beide Seiten schlecht.  
 Um diese negativen Gefühle offen ansprechen zu können, bedarf es eines geschützten Raumes, in dem es noch gar nicht um Losungen geht, sondern darum, sich den „Ist-Zustand“ bewusst zu machen, sodass die Problemlage wertfrei sichtbar wird. Dies ist deshalb besonders wichtig, weil das Entstehen eines Schamgefühls zu einer Dynamik fuhren kann, bei der Personen möglicherweise mit Rückzug oder aber mit Aggression reagieren. Supervision kann die Durchbrechung dieser Dynamik unterstützen, weil sie das Selbstwertgefühl beider Seiten in der Auseinandersetzung mit dem Thema starken kann. Der in ihrem Rahmen gebotene Schutz ermöglicht es beiden Seiten, das Schamgefühl im ersten Schritt zuzulassen, um dann einen geeigneten Umgang mit den Gefühlen und im Anschluss mit der Situation zu finden. Wichtig ist dabei immer, dass es nicht um Schuld oder Unschuld geht, sondern darum, den Blick auf die Situation und die dadurch auf beiden Seiten hervorgerufenen Gefühle zu richten. Um diesen Schutz auch in schwierigen Konstellationen zu gewährleisten, hat sich als Setting die Einzelsupervision bewahrt. Dabei muss unbedingt die Vertraulichkeit gesichert werden, was bedeutet, dass keine der Personen etwas von dem erfährt, was die anderen Personen gesagt haben. Die Dauer der Einzelsupervision wird zudem individuell vereinbart. 
  Reflexion und Lernen  
 Ist das Problem sichtbar geworden, folgen Reflexion und Lernen als weitere Schritte, für die Supervision ebenfalls ein geeignetes Beratungsformat ist. Das Lernen spricht die kognitive Ebene an. Es kann bzw. soll zu einem Erkenntnisgewinn und neuen Bewusstsein für den Umgang miteinander führen, der letztlich in eine neue Unternehmens- und Teamkultur mündet. Wissen allein reicht dazu aber nicht. Die neuen Regeln zum Umgang und neue Strukturen müssen auch verinnerlicht und umgesetzt werden. Nur so können eine dauerhafte Verbesserung der Situation und ein weitgehend diskriminierungsfreies Arbeitsumfeld erreicht werden. Daher wird Supervision vielfach als dauerhaftes, prozessorientiertes und reflektierendes Beratungsformat eingesetzt. Es ist Teil des Qualitätsmanagements. Im Optimalfall fuhrt die kontinuierliche Begleitung dazu, dass fortlaufend das tägliche Erleben von beobachteter oder empfundener Diskriminierung gemeinsam besprochen wird. 
 Insbesondere bei der Arbeit mit Führungskräften kann und sollte der Reflexionsprozess zu der Erkenntnis fuhren, dass niemand vollständig vorurteils- und diskriminierungsfrei agieren kann. Im Rahmen ihrer Vorbildfunktion als Führungskraft sollten sie diese Erkenntnis gegenüber nachgeordneten Mitarbeitern kommunizieren und für eine offene Gesprächsatmosphäre sorgen. So können frühzeitig als diskriminierend empfundene Situationen aufgegriffen, lösungsorientiert thematisiert und damit eine Eskalation verhindert werden. Im Ausgangsbeispiel hatte dies möglicherweise die Kündigung gleich mehrerer Mitarbeiter verhindert. Die durch die Kündigung und Einstellungsverfahren verursachten Kosten waren als Finanzmittel für präventive Maßnahmen sowohl für die betroffenen Mitarbeiter als auch für das Unternehmen sinnvoller investiert gewesen.  
  Fazit  
 Die sich im Rahmen einer Kosten-Nutzen-Analyse ergebenden Aufwände für Supervision sind überschaubar. Indem der Arbeitgeber Ressourcen für Supervision zur Verfügung stellt, nimmt er nicht nur den durch das AGG ausdrücklich erteilten Präventionsauftrag ernst. Vielmehr zeigt er, dass er das Thema Diversität und damit die Gleichwertigkeit aller Menschen in seinem Unternehmen ernst nimmt und es nicht nur bei einem Lippenbekenntnis belasst. Selbst für kleinere Unternehmen und Arbeitgeber, für die eine Etablierung eines Diversity-Managements aufgrund der Betriebsgröße nicht in Betracht kommt, steht mit Supervision ein geeignetes Beratungsformat zur Verfügung. Damit können Probleme frühzeitig erkannt und bearbeitet und zugleich für alle Beteiligten belastende AGG-Verfahren bei Gericht vermieden werden. 
    
  Quelle  
 Charta der Vielfalt e. V. (2025): Vielfaltsdimensionen. Online abrufbar unter:  https://www.charta-der-vielfalt.de/vielfaltsdimensionen . 
 Der Beitrag erschien in der  Ausgabe &quot;Vielfalt&quot; - IV-2025 . 
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