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            <title type="text">Akzeptanzkommunikation - Was sie ist und wofür wir sie brauchen</title>
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                 Wo Veränderungen, Entscheidungen oder unterschiedliche Interessen auf Erwartungen und Widerstände treffen, gewinnt die Frage nach gelingender Kommunikation an Bedeutung. Genau hier setzt Akzeptanzkommunikation an: Der Beitrag klärt den Begriff und ordnet ihn als strategischen Kommunikationsansatz ein. Er beleuchtet seine Bedeutung und Perspektiven und zeigt auf, in welchen Handlungsfeldern Akzeptanzkommunikation dazu beitragen kann, Verständnis zu fördern, Dialog zu ermöglichen und Akzeptanz für Veränderungsprozesse zu schaffen. 
  Von: Tobias Nolting und Gernot Barth  
  Warum wir über Akzeptanzkommunikation sprechen müssen  
  Transformationen gehören zu den prägenden Herausforderungen unserer Zeit. Energiewende, demografischer Wandel oder der Einsatz digitaler Technologien verändern Wirtschaft, Verwaltung und Gesellschaft grundlegend. Die technische und organisatorische Komplexität wächst ebenso wie die kommunikative Vielschichtigkeit. 
 Dennoch wird die kommunikative Dimension der Transformation immer noch unterschätzt. Projekte werden technisch geplant, wirtschaftlich kalkuliert und rechtlich abgesichert. Die Kommunikation setzt dagegen oft erst dann ein, wenn die Weichen bereits unwiderruflich gestellt wurden. Gerade dann entstehen häufig Konflikte. Infrastrukturvorhaben verzögern sich, Veränderungsprozesse in Unternehmen stoßen auf Widerstand und politische Reformen verlieren an Unterstützung. 
 Hintergrund ist das sogenannte Akzeptanzparadox. Während viele Vorhaben auf abstrakter Ebene breite Zustimmung erfahren, stößt ihre konkrete Umsetzung häufig auf Ablehnung. So bedeutet beispielsweise die allgemeine Zustimmung zur Energiewende nicht automatisch die Duldung eines Windparks oder einer Stromtrasse vor der eigenen Haustür. Akzeptanz lässt sich auch weder verordnen noch durch Informationen allein erzeugen. Fakten können Orientierung geben, sie ersetzen jedoch weder Vertrauen noch Dialog. 
 Vor diesem Hintergrund hat sich in Wissenschaft und Praxis zunehmend der Begriff der Akzeptanzkommunikation etabliert. Er findet sich bei Infrastrukturprojekten ebenso wie in der Nachhaltigkeitskommunikation, auf kommunaler Ebene genauso wie in der Unternehmensstrategie. Trotz seiner wachsenden Verbreitung fehlt bislang jedoch eine klare Abgrenzung bzw. Einordnung. In vielen Fällen wird Akzeptanzkommunikation noch immer eindimensional als bloße Bekanntmachung oder als vorgebliche Mitwirkung ohne echte Mitgestaltungsmöglichkeit missverstanden. Eine solche „Alibi-Beteiligung“ führt berechtigterweise zu Frust bei den Beteiligten und endet nicht selten in der Eskalation bereits schwelender Konflikte. 
 Im vorliegenden Beitrag wird Akzeptanzkommunikation als ein eigenständiges kommunikatives Handlungsfeld verstanden. Sie verkündet nicht nur Ergebnisse, sondern macht Entscheidungswege, Abwägungen und Zielkonflikte transparent und nachvollziehbar. Sie umfasst alle kommunikativen Prozesse, die zur Entstehung, Entwicklung und Stabilisierung von Akzeptanz beitragen – ohne Zustimmung erzwingen zu wollen. 
  Auf den Punkt: Kommunikation beginnt nicht dort, wo Widerstand entsteht. Sie beginnt dort, wo Veränderung gestaltet wird.  
 Was verstehen wir unter Akzeptanz? 
  Wer über Akzeptanzkommunikation spricht, muss zunächst klären, was unter Akzeptanz zu verstehen ist. Im alltäglichen Sprachgebrauch wird der Begriff häufig mit Zustimmung oder Unterstützung gleichgesetzt. Die Akzeptanzforschung zeichnet jedoch ein differenzierteres Bild (vgl. Renn / Zwick 1997). Akzeptanz entsteht zumeist im Zusammenspiel von Problemlösung, Verfahrensgerechtigkeit, individuellen Interessen sowie Vertrauen in handelnde Akteure und Institutionen. Gerade bei umstrittenen Vorhaben ist vollständige Zustimmung in der Regel nicht realistisch. Denn nicht alle Bedenken lassen sich ausräumen, nicht jede Belastung kann vermieden werden. 
 Veränderungen erzeugen Unsicherheit. Menschen möchten zu Recht verstehen, warum bestimmte Entscheidungen nötig sind, welche Ziele verfolgt werden, welche Alternativen bestehen und wer letztlich die Verantwortung übernimmt. In der Praxis werden Einwände häufig vorschnell als „Not In My Backyard“ (NIMBY)-Verhalten abgetan. Eine solche Zuschreibung reduziert Protest auf vermeintliche Eigeninteressen und verstellt den Blick auf die vielfältigen Motive und Werte, die hinter einer ablehnenden Haltung stehen können. Lokale Betroffenheit ist kein Ausdruck mangelnder Gemeinwohlorientierung, sondern eine legitime Reaktion und das kritische Hinterfragen von Vorhaben. 
 Akzeptanz beschreibt daher kein einfaches Ja oder Nein, sondern unterschiedliche Formen des Umgangs mit einem Vorhaben – von aktiver Unterstützung über Duldung bis hin zu Ablehnung oder Widerstand. Menschen können eine Entscheidung kritisch beurteilen und dennoch akzeptieren, weil sie das Verfahren als fair empfinden und die zugrunde liegenden Abwägungen nachvollziehen können. Umgekehrt führt Zustimmung nicht zwangsläufig dazu, dass Veränderungen aktiv mitgetragen werden. 
   
 Akzeptanz ist zudem kontextabhängig. Sie entsteht im Zusammenspiel von Akzeptanzsubjekt, Akzeptanzobjekt und den jeweiligen Rahmenbedingungen. Welche Erwartungen bestehen, welche Erfahrungen gemacht wurden und welche Handlungsspielräume wahrgenommen werden, unterscheidet sich von Situation zu Situation. Deshalb gibt es keine allgemeingültigen Rezepte für erfolgreiche Akzeptanzkommunikation. 
 Hinzu kommt, dass Akzeptanz dynamisch ist. Einstellungen können sich im Verlauf eines Projekts verändern. Neue Informationen und persönliche Erfahrungen nehmen ebenso Einfluss wie Vertrauen oder Misstrauen gegenüber den verantwortlichen Akteuren. 
 Für die Akzeptanzkommunikation ergeben sich daraus drei grundlegende Sachverhalte: 
 
 Akzeptanz kann nicht auf Zustimmung reduziert werden. 
 Akzeptanz entsteht immer im jeweiligen sozialen und organisatorischen Kontext. 
 Akzeptanz entwickelt sich prozesshaft und muss deshalb kommunikativ begleitet werden. 
 
  Akzeptanzkommunikation setzt genau an dieser Stelle an. Sie fragt nicht, wie Menschen von Veränderungen überzeugt werden können, sondern wie Entwicklungsprozesse kommunikativ gestaltet werden müssen. Sie verzichtet auf vorschnelle Etikettierungen und ist aufgeschlossen für unterschiedliche Perspektiven und Positionen. 
  Auf den Punkt: Akzeptanz lässt sich nicht verordnen. Sie entsteht  &amp;nbsp;dort, wo Entscheidungen nachvollziehbar erläutert, Verfahren&amp;nbsp;  fair durchgeführt und Konflikte konstruktiv bearbeitet werden.  
 Was ist Akzeptanzkommunikation? 
  Akzeptanzkommunikation ist weder Methode noch Beteiligungsformat. Sie ist vielmehr ein strategischer Kommunikationsansatz, der Information, Partizipation und Konfliktbearbeitung zu einer integrierten Prozesslogik verbindet. Damit knüpft sie an Burkarts Konzept der verständigungsorientierten Öffentlichkeitsarbeit (2008) an und entwickelt es für die Anforderungen gesellschaftlicher und organisationaler Transformation weiter. 
 Insofern unterscheidet sie sich von klassischen Informations- oder Öffentlichkeitskampagnen. Während diese in der Regel auf die Vermittlung von Botschaften ausgerichtet sind, versteht Akzeptanzkommunikation Kommunikation als kontinuierlichen Bestandteil der Prozessgestaltung. 
 Ihre zentralen Aufgaben lassen sich auf vier Funktionen verdichten: 
 
 Orientierung durch frühzeitige, verständliche und nachvollziehbare Kommunikation, 
 Vertrauen durch Transparenz und Offenheit, 
 Dialog durch kommunikative Begleitung von Beteiligungsprozessen und 
 Konfliktbearbeitung durch den verantwortungsvollen Umgang mit unterschiedlichen Interessen. 
 
  Ob Menschen ein Vorhaben akzeptieren oder ablehnen, hängt von zahlreichen sozialen, politischen und individuellen Faktoren ab. Kommunikation wird damit zur strategischen Gestaltungs- und Managementaufgabe. Ihr Erfolg bemisst sich nicht allein an Reichweite oder Zustimmung, sondern daran, ob sie Vertrauen stärkt, Verständnis schafft und Verständigung ermöglicht. Sie begleitet Veränderungen nicht nur – sie trägt systematisch zu ihrem Gelingen bei. 
  Auf den Punkt: Akzeptanzkommunikation&amp;nbsp;  will nicht Zustimmung erzeugen. Sie schafft  &amp;nbsp;Verständigung unter Bedingungen unterschiedlicher&amp;nbsp;  Interessen.  
 Wofür brauchen wir Akzeptanzkommunikation? 
  Konflikte entstehen meist dann, wenn aus politischen Leitbildern oder strategischen Zielen konkrete Vorhaben werden. Der Bau einer Stromtrasse, die Ausweisung eines Windparks oder die Einführung neuer Arbeitsprozesse machen den Wandel unmittelbar erfahrbar. In diesem Moment treffen unterschiedliche Interessen, Erwartungen und Betroffenheiten aufeinander. 
 Trotz vermeintlich intensiver Kommunikation führen Projekte deshalb immer wieder zu Auseinandersetzungen. Der Grund liegt weniger in einzelnen Kommunikationsmaßnahmen als in der grundlegenden Dynamik von Transformationsprozessen. Drei Erkenntnisse aus der Akzeptanz- und Konfliktforschung verdeutlichen dies: 
 1. Kommunikation beginnt häufig zu spät. Das Beteiligungsparadoxon beschreibt den Umstand, dass das öffentliche Interesse an einem Vorhaben meist erst dann wächst, wenn wesentliche Entscheidungen bereits getroffen wurden. Mit zunehmender Betroffenheit wachsen die Erwartungen an Mitgestaltung, während die tatsächlichen Einflussmöglichkeiten sinken. Konflikte werden dadurch wahrscheinlicher. 
 2. Konflikte entstehen nicht durch Kommunikation, sondern durch ungelöste Interessengegensätze. Die Metapher von den schlafenden Hunden, die man nicht wecken solle, beruht auf der Annahme, kontroverse Themen sollten möglichst spät angesprochen werden, um Widerstand zu vermeiden. Tatsächlich bleiben Konflikte dadurch lediglich länger unsichtbar und treten häufig erst dann offen zutage, wenn ihre Bearbeitung erheblich schwieriger geworden ist. 
 3. Konflikte entwickeln sich meist über einen längeren Zeitraum. Das Bild des überlaufenden Fasses verdeutlicht, dass Protest selten durch ein einzelnes Ereignis ausgelöst wird. Fehlende Transparenz, enttäuschte Erwartungen oder mangelnde Beteiligung summieren sich häufig über Monate oder Jahre, bevor ein konkreter Anlass zur Eskalation führt. 
 Diese drei Erkenntnisse machen deutlich, dass Akzeptanz und Konflikte in erster Linie das Ergebnis sozialer Prozesse sind. Auf diesem Verständnis basiert eine professionelle Akzeptanzkommunikation. Sie versteht Kommunikation nicht als punktuelle Informations- oder Krisenmaßnahme, sondern als strategische Prozesskommunikation, die Veränderungen fortwährend begleitet und mitgestaltet. 
 Ihr Ziel ist es, Orientierung zu schaffen, Vertrauen aufzubauen und unterschiedliche Interessen frühzeitig in den Kommunikationsprozess einzubeziehen. Akzeptanzkommunikation beginnt daher nicht erst als Reaktion auf Protest oder Widerstand. Sie beginnt proaktiv dort, wo Veränderungen vorbereitet und gemeinsam umgesetzt werden. 
  Auf den Punkt: Akzeptanzkommunikation begleitet Veränderungen nicht nachträglich. Sie gestaltet sie von Anfang an.  
 Akzeptanzkommunikation als mediationsanaloger&amp;nbsp;Kommunikationsansatz 
  Wenn Akzeptanzkommunikation als strategische Prozesskommunikation verstanden wird, stellt sich die Frage, an welchen kommunikativen Prinzipien sie sich orientieren sollte. Eine überzeugende Möglichkeit bieten die Grundprinzipien der Mediation und des Konfliktmanagements (vgl. Barth 2023). 
 Dabei geht es nicht darum, Akzeptanzkommunikation mit Mediation gleichzusetzen. Mediation ist ein strukturiertes Verfahren zur Bearbeitung konkreter Konflikte. Akzeptanzkommunikation verfolgt einen weiter gefassten Anspruch. Sie begleitet Veränderungsprozesse unabhängig davon, ob bereits ein offener Konflikt besteht. 
 Beide Ansätze verbindet jedoch ein gemeinsames Kommunikationsverständnis. Kommunikation dient nicht in erster Linie der Durchsetzung von Positionen, sondern der Verständigung über unterschiedliche Interessen und Meinungen. Konflikte gelten dabei nicht als Störung, sondern als normaler Bestandteil gesellschaftlicher und organisationaler Veränderungen. 
 Akzeptanzkommunikation orientiert sich deshalb an einer dialogischen Grundhaltung. Sie schafft Transparenz hinsichtlich der Ziele und Verfahren, nimmt unterschiedliche Sichtweisen ernst und eröffnet Räume für einen konstruktiven Austausch. Im Mittelpunkt steht nicht die möglichst wirkungsvolle Vermittlung von Botschaften, sondern die Qualität des gesamten Kommunikationsprozesses. 
 Der Erfolg von Akzeptanzkommunikation bemisst sich daher nicht allein an Zustimmung oder ausbleibendem Protest. Entscheidend ist vielmehr, ob Entscheidungen nachvollziehbar werden, Vertrauen entsteht und Konflikte konstruktiv bearbeitet werden können. Verständigung wird damit zum zentralen Qualitätsmaßstab erfolgreicher Kommunikation. 
  Auf den Punkt: Konflikte sind kein Zeichen misslungener Kommunikation. Sie sind Ausdruck legitimer Unterschiede und Ausgangspunkt von Verständigung.  
 Handlungsfelder 
  Akzeptanzkommunikation ist keineswegs ein sektorspezifisches Instrument und auf einzelne Politikfelder beschränkt. Sie gewinnt überall dort an Bedeutung, wo Veränderungen unterschiedliche Interessen, Erwartungen und Wertevorstellungen berühren. 
 Die häufigste Anwendung findet sie bislang im Zusammenhang mit Infrastrukturprojekten und der Sicherung der öffentlichen Daseinsvorsorge. Der Ausbau erneuerbarer Energien, neue Strom- oder Wasserstoffnetze sowie kommunale Planungsprozesse zeigen aktuell eindrucksvoll, dass der Erfolg technischer Lösungen wesentlich von deren kommunikativer Begleitung abhängt. 
 Gleichzeitig reicht der Anwendungsbereich von Akzeptanzkommunikation weit darüber hinaus. Viele Unternehmen stehen vor tiefgreifenden Veränderungen durch Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder künstliche Intelligenz. Hier erweitert Akzeptanzkommunikation klassische Change-Kommunikation um eine konflikt- und verständigungsorientierte Perspektive. 
 Ähnliche Herausforderungen stellen sich in der Wissenschafts- und Technikkommunikation. Neue Technologien lösen gesellschaftliche Debatten über Chancen, Risiken und Verantwortlichkeiten aus. Akzeptanzkommunikation verbindet in diesem Kontext Information, Dialog und Beteiligung, ohne Kontroversen auszublenden. 
 Diese Beispiele verdeutlichen den gemeinsamen Bezugsrahmen des Ansatzes: Akzeptanzkommunikation begleitet konfliktsensible Transformationsprozesse, deren Erfolg nicht allein von fachlichen Lösungen, sondern ebenso von ihrer gesellschaftlichen oder organisationalen Anschlussfähigkeit abhängt. 
  Auf den Punkt: Überall dort, wo Veränderungen unterschiedliche  &amp;nbsp;Interessen berühren, wird Akzeptanzkommunikation zur strategischen&amp;nbsp;  Führungs- und Managementaufgabe.  
 Fazit und Ausblick 
  Transformationen scheitern heute nur selten an fehlendem Wissen oder mangelnden technischen Lösungen. Angesichts einer zunehmend polarisierten Öffentlichkeit, neuer Herausforderungen durch Digitalisierung und Desinformation sowie steigender Anforderungen an die Resilienz kritischer Infrastrukturen gewinnt die kommunikative Begleitung von Veränderungsprozessen stetig an Bedeutung und wird selbst zum entscheidenden Erfolgsfaktor. 
 Im vorliegenden Beitrag wird Akzeptanzkommunikation daher als wesentlicher Bestandteil gesellschaftlicher und organisationaler Transformation verstanden. Sie erweitert das instrumentelle Verständnis strategischer Kommunikation um eine dialog- und prozessorientierte Perspektive. Als strategische Prozesskommunikation schafft sie Orientierung, stärkt Vertrauen und unterstützt den konstruktiven Umgang mit konfliktbehafteten Situationen. 
 Politik, Verwaltung, Unternehmen und Projektträger sind gut beraten, den professionellen Einsatz kommunikativer, partizipativer und konfliktbezogener Kompetenzen in ihren Projekten konsequent vorzusehen – und bei Bedarf entsprechende Experten hinzuzuziehen. Kommunikation darf nicht länger nur als Begleitmaßnahme eingesetzt werden, sondern muss als strategische Führungs- und Managementaufgabe verstanden werden. 
 Akzeptanzkommunikation ist damit mehr als ein neues Schlagwort. Sie beschreibt eine Perspektive auf Kommunikation, die den Anforderungen komplexer Transformationsprozesse gerecht werden will. Ähnlich wie bei der Mediation trägt dabei neben der Wahl der Mittel auch die zugrunde liegende Haltung maßgeblich zu Erfolg oder Misserfolg bei. 
 Je tiefgreifender gesellschaftliche und organisationale Veränderungen werden, desto wichtiger wird ihre kommunikative Gestaltung. Genau darin liegen die besondere Bedeutung und der Mehrwert von Akzeptanzkommunikation. 
  Auf den Punkt: Akzeptanzkommunikation versteht Kommunikation nicht als Mittel zur Herstellung von Zustimmung, sondern als Voraussetzung gelingender Transformation.  
 Literatur 
  Barth, Gernot (2023): Die Struktur der Mediation. In: Kracht, Stefan / Niedostadek, André / Sensburg, Patrick Ernst (Hrsg.): Praxishandbuch Professionelle Mediation. Methoden, Tools, Marketing und Arbeitsfelder. Berlin: Springer, S. 243–254. Burkart, Roland (2008): Verständigungsorientierte Öffentlichkeitsarbeit. In: Bentele, Günter / Fröhlich, Romy / Szyszka, Peter (Hrsg.): Handbuch der Public Relations. Wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln. 2., korr. und erw. Aufl. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 223–240. Renn, Ortwin / Zwick, Michael M. (1997): Risiko- und Technikakzeptanz. Berlin / Heidelberg: Springer. 
   
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                            <updated>2026-09-23T09:00:00+02:00</updated>
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            <title type="text">„Wir wünschen uns, dass Menschen zuerst an Mediation denken – und nicht an ei...</title>
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                                            Was wir beim Aufbau von heymediation.de über den Zugang zur Mediation gelernt haben Gastbeitrag von: Sophie Darrmann, Johannes Darrmann 
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                  Was wir beim Aufbau von heymediation.de über den Zugang zur Mediation gelernt haben      Von: Sophie Darrmann, Johannes Darrmann  
 Konflikte gehören zum Leben. Sie entstehen in Familien, Unternehmen, Nachbarschaften oder Teams. Sie lassen sich nicht immer vermeiden – und vielleicht sollten wir das auch gar nicht erwarten. Denn häufig treffen berechtigte Interessen, Bedürfnisse oder Erwartungen aufeinander. Konstruktiv bearbeitet, können Konflikte neue Perspektiven eröffnen und Entwicklung ermöglichen. 
 Unsere Überzeugung ist deshalb: Menschen sollten zunächst die Möglichkeit haben, Konflikte eigenständig, gütlich und respektvoll zu lösen. Wo das nicht gelingt, sollte Mediation möglichst früh zugänglich sein. Erst wenn dadurch keine tragfähige Lösung erreicht werden kann oder Mediation nicht geeignet ist, sollten weitere Wege – etwa rechtliche Schritte – in Betracht gezogen werden. 
 Diese Haltung war ein wesentlicher Ausgangspunkt für die Gründung von heymediation. 
  Zwei Jurist:innen mit einer anderen Perspektive auf Konfliktlösung  
 Unser beruflicher Hintergrund als Volljuristin und Wirtschaftsjurist hat uns früh mit rechtlichen Konflikten und unterschiedlichen Formen der Konfliktlösung in Berührung gebracht. Dabei haben wir gelernt, welchen wichtigen Beitrag das Rechtssystem leistet. 
 Gleichzeitig haben wir erlebt, dass eine rechtlich durchgesetzte Lösung nicht zwangsläufig nachhaltig ist. Ein Konflikt kann rechtlich entschieden und menschlich dennoch ungelöst bleiben – besonders dort, wo Menschen auch danach miteinander verbunden bleiben. 
 Mediation eröffnet einen anderen Weg: Die Beteiligten übernehmen selbst Verantwortung, verstehen unterschiedliche Perspektiven und entwickeln gemeinsam eine tragfähige Lösung. Nicht als Gegenentwurf zum Rechtssystem, sondern als sinnvolle Ergänzung. 
  Die erste Frage sollte nicht immer lauten: „Wer hat Recht?“  
 Nicht jeder Konflikt braucht professionelle Unterstützung. Im Idealfall gelingt es Menschen selbst, unterschiedliche Interessen anzusprechen, einander zuzuhören und gemeinsam Lösungen zu finden. 
 Doch manchmal sind die Fronten verhärtet, Emotionen stark oder eine neutrale Perspektive fehlt. Genau hier kann Mediation ansetzen. Mediator:innen entscheiden nicht, wer Recht hat, sondern schaffen einen strukturierten Rahmen, in dem die Beteiligten wieder miteinander ins Gespräch kommen und eigenständig Lösungen entwickeln. 
  Die eigentliche Herausforderung beginnt häufig schon vor der Mediation  
 Mit dieser Überzeugung haben wir uns gefragt: Was passiert, wenn jemand zum ersten Mal nach einer Mediation sucht? 
 Die Suche beginnt häufig im Internet – und dort zeigt sich ein sehr heterogenes Bild. Neben hervorragend ausgebildeten Mediator:innen finden sich veraltete Webseiten, fehlende Angaben zu Qualifikation oder Schwerpunkten und schwer erreichbare Anbieter:innen. 
 Für Konfliktparteien ist deshalb oft schwer zu beurteilen: Wer passt zu meinem Konflikt – und woran erkenne ich eine gute Qualifikation? 
 Auch Unterschiede bei Ausbildung, Zertifizierung und Erfahrung sind für Außenstehende schwer einzuordnen. Informationen müssen zusammengesucht, Angebote verglichen und Kontaktmöglichkeiten geprüft werden. 
 So entsteht eine paradoxe Situation: Es gibt viele qualifizierte Mediator:innen – aber sie sind nicht immer leicht zu finden und zu vergleichen. 
  Ein erster Test hat uns gezeigt, wie groß der Bedarf ist  
 Wir wollten deshalb testen, ob wir konkret helfen können. Zunächst bauten wir eine einfache Landingpage, um herauszufinden, wie viele Menschen nach Mediation suchen und welche Fragen sie dabei haben. 
 Innerhalb eines Jahres erreichten uns rund 900 Mediationsanfragen aus ganz Deutschland. Etwa 600 davon konnten wir erfolgreich an Mediator:innen aus unserem Netzwerk vermitteln. 
 Noch wichtiger waren die Gespräche mit den Konfliktparteien. Dabei haben wir gelernt: Der Zugang beginnt lange vor der Kontaktaufnahme. Menschen müssen wissen, dass Mediation infrage kommt, Orientierung zu Ablauf, Qualifikation und Schwerpunkten erhalten und schließlich eine fachlich und persönlich passende Person finden. 
  Was wir daraus gelernt haben  
 Vier Erkenntnisse waren für uns besonders wichtig: 
 Erstens: Mediation muss sichtbarer werden. Viele Menschen kennen den Begriff, wissen aber nicht, wann Mediation sinnvoll ist oder wie sie abläuft. 
 Zweitens: Der Zugang muss einfacher werden. Niemand sollte zahlreiche Webseiten durchsuchen müssen, um passende Unterstützung zu finden. 
 Drittens: Qualifikation und Erfahrung müssen transparenter werden. Ausbildungswege, Zertifizierungen und Spezialisierungen brauchen eine verständliche Einordnung. 
 Viertens: Passung ist entscheidend. Fachliche Erfahrung, Arbeitsweise und Konfliktsituation müssen zusammenpassen. 
  Qualität ist deshalb für uns kein Zusatz, sondern Grundlage  
 Bei der Entwicklung von heymediation orientieren wir uns bewusst an gesetzlichen und fachlichen Qualitätsstandards. Das Mediationsgesetz und die Standards der Mediationsverbände schaffen wichtige Orientierung – sind Konfliktparteien aber häufig nicht im Detail bekannt. 
 Unsere Aufgabe sehen wir deshalb darin, relevante Informationen verständlich zugänglich zu machen und Menschen dabei zu unterstützen, qualifizierte und passende Mediator:innen zu finden. 
  Digitalisierung soll den Zugang erleichtern – nicht die Mediation ersetzen  
 Digitale Angebote können vor allem bei Sichtbarkeit, Orientierung, Vergleichbarkeit und Zugang helfen. 
 Darum ist heymediation entstanden. Die Plattform soll Konfliktparteien helfen, qualifizierte Mediator:innen einfacher zu finden und anhand transparenter Informationen eine erste Orientierung zu bekommen. Die persönliche Arbeit soll dabei nicht ersetzt werden. Die Qualität einer Mediation entsteht weiterhin im Dialog zwischen Menschen. 
  Eine Gesellschaft, in der konstruktive Konfliktlösung selbstverständlich wird  
 Unsere Vision geht über eine Plattform hinaus. Wir wünschen uns, dass Mediation als selbstverständliche Möglichkeit verstanden wird, Konflikte frühzeitig, konstruktiv und nachhaltig zu bearbeiten. 
 Dafür muss sie nicht nur qualitativ hochwertig, sondern auch bekannt, verständlich und erreichbar sein. Unsere Erfahrung beim Aufbau von heymediation hat uns gezeigt: Der Zugang zur Mediation ist selbst ein Teil der Konfliktlösung. 
 Vielleicht beginnt ein anderer Umgang mit Konflikten deshalb mit einer kleinen Veränderung unserer ersten Frage. 
 Nicht nur: „Wer hat Recht?“ 
 Sondern auch: „Wie können wir diesen Konflikt gemeinsam lösen?“ 
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            <title type="text">Wohlwollen, Anerkennung und Dankbarkeit</title>
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                  „Fast niemand bemerkt von sich aus das Verdienst eines anderen.“  (Jean de laBruyère) 
 Liebe Leserinnen, liebe Leser, 
 heute möchte ich Sie auf ein fast in Vergessenheit geratenes Wort aufmerksam machen. Es entstammt der Philosophie und Ethik Imanuel Kants: „Wohlwollen“. Es bedeutet kurz gesagt eine weitgehend uneigennützige Gesinnung, anderen Gutes zu wünschen und ihr Wohlergehen zu fördern, selbst wenn diese Person nicht gemocht wird. 
 Wohlwollen, Anerkennung und Dankbarkeit gehören zu den stillen Kräften, die menschliches Zusammenleben tragen. Sie verändern nicht immer die äußeren Umstände, aber sie verändern die Art, wie wir einander begegnen. Wer sie erfährt, spürt: Mein Beitrag wird gesehen. Meine Mühe bleibt nicht unbeachtet. Ich bin nicht nur Teil eines Ablaufs, sondern Teil eines lebendigen Miteinanders. Es wurde hingeschaut, wahrgenommen, verstanden, was mein Einsatz bedeutet. 
 Dankbarkeit erinnert uns daran, dass vieles nicht selbstverständlich ist. Sie schützt vor dem schnellen Anspruchsdenken und öffnet einen Raum für Wertschätzung. Wohlwollen ist in diesem Kontext ein vermittelnder Begriff. Es verlangt, auch jenen gegenüber, die wir nicht mögen, eine wertschätzende gutartige Haltung zu zeigen, also Neid, Konkurrenz oder Antipathie nicht dominieren zu lassen. Eine reife Dankbarkeit kann auch dort bestehen, wo etwas anstrengend war. Sie erkennt an, dass selbst herausfordernde Situationen Lernräume öffnen können. Anerkennung wiederum bedeutet nicht, jede Handlung gutzuheißen. Wohlwollen kann auch dort möglich sein, wo man unterschiedlicher Meinung ist, weil sie den Menschen nicht auf einen einzelnen Konflikt reduziert. 
 Vielleicht liegt die größte Kraft von Wohlwollen, Anerkennung und Dankbarkeit darin, dass sie Gegenseitigkeit ermöglichen. Wer andere würdigt, stärkt nicht nur sie, sondern auch die eigene Wahrnehmung. Der Blick wird weiter. Das scheinbar Selbstverständliche wird wieder sichtbar. Aus dieser Haltung kann eine Kultur entstehen, in der Menschen sich nicht beweisen müssen, um beachtet zu werden, sondern sich einbringen können, weil sie sich ernst genommen fühlen. 
 Diesen Beitrag möchte ich als Herausgeber der  Mediation  zum Anlass nehmen, all jenen meine Dankbarkeit und Anerkennung auszusprechen, die sich in den durchaus sehr schwierigen letzten Jahren in die Gestaltung und den Vertrieb des Magazins eingebracht haben. Geht es doch darum, der Mediation und allen kommunikativ orientierten Verfahren und Methoden Anerkennung, Wertschätzung und Verankerung in der Gesellschaft zu verschaffen. Dank also allen Autoren, Kolumnisten, dem Redaktionsteam und insbesondere Cornelia Heinrich für ihre unermüdliche qualitätsvolle Redaktionsarbeit. 
 Und auch an jene, die das Magazin gern weiterempfehlen, und an jene, die uns mit kritischen Impulsen begleiten. Es ist nicht einfach, in diesen digitalen Zeiten weiterhin mit einer Printausgabe zu erscheinen. In diesem Sinne sind wir wohl die „letzten Mohikaner“ – mit einer beachtlichen Auflagenhöhe. Gleichzeitig haben wir auch eine App mit allen Ausgaben und einer KI im Netz für jene, denen Papier zu sperrig und unbequem ist. Mein Dank und meine Anerkennung, verbunden mit Wohlwollen, gilt allen, die uns verbunden sind und gewiss auch mit dieser Ausgabe der  Mediation  wieder interessante, anregende und erkenntnisreiche Lektüre lesen werden. 
 Mit mediativen Grüßen 
 Ihr Gernot Barth 
 &amp;nbsp; 
 Der Beitrag von Herausgeber Prof. Dr. Gernot Barth erschien in der neuesten  Ausgabe &quot;Anerkennung&quot;  von DIE MEDIATION.&amp;nbsp;&amp;nbsp; 
 &amp;nbsp; 
                ]]>
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            <title type="text">Das Anerkennungsgeflecht in der Mediation erkennen</title>
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                                            Der Begriff „Anerkennung“ ist Gegenstand vielfältiger Betrachtungen. Wie aber definieren Mediatoren diesen Begriff? Welche Anerkennungsbeziehungen finden sich in der Mediation, und in welchen Aspekten finden sich Formen von Anerkennung? 
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                 Der Begriff „Anerkennung“ ist Gegenstand vielfältiger Betrachtungen, sei es aus sprachgeschichtlicher oder aus philosophischer Perspektive, ausgehend von dessen Bedeutung im deutschen Idealismus. Wie aber definieren Mediatoren diesen Begriff? Welche Anerkennungsbeziehungen finden sich in der Mediation, und in welchen Aspekten finden sich Formen von Anerkennung? Die folgenden Gedanken sollen eine erste Annäherung darstellen und das vielschichtige Anerkennungsgeflecht in der Mediation sichtbar machen. 
  Von: Sosan Azad und Christine Susanne Rabe  
  Anerkennung von Mediation als Beratungsformat  
 Die erste Form der Anerkennung im Rahmen von Mediation findet sich bei der Auswahl als Beratungsformat, sei es durch die Konfliktparteien selbst oder durch ein Unternehmen oder einen sonstigen Dritten als Auftraggeber. Anerkennung bedeutet in diesem Zusammenhang das Vertrauen, durch den Berater eine Unterstützung im Umgang mit einer kritischen Situation zu erhalten. Die Mediation steht dabei in nicht unerheblicher Konkurrenz zu anderen etablierten Konfliktlösungsverfahren und weiteren Formaten aus dem Bereich der Alternative Dispute Resolution. Auch wenn die Mediation in den vergangenen Jahren an Bekanntheit hinzugewonnen hat, ist sie noch immer nicht das gängige Verfahren, an das Beratungssuchende zuerst denken. Die Entscheidung für eine Mediation stellt insofern schon selbst eine wichtige Form der Anerkennung dar. Die wachsende Bedeutung als Beratungsformat wird nicht zuletzt dadurch erkennbar, dass Mediation zunehmend Eingang in die Curricula von Studiengängen im Wirtschaftssektor findet, sei es als Wahlfach oder auch in regulären Vorlesungen. 
 Dabei ist hervorzuheben, dass die Arbeit als Mediator nicht nur ein Beruf ist, sondern hinter dem Format der Mediation auch eine Philosophie steht: Konflikte sollen nicht durch die Macht des Stärkeren oder eine dritte Person entschieden werden. Vielmehr sollen die Konflikte durch die betroffenen Personen einvernehmlich und damit nachhaltig im Sinne eines zukünftigen guten Miteinanders bearbeitet werden. In diesem Aspekt der Nachhaltigkeit liegt der besondere Mehrwert des Formats für Unternehmen und andere Organisationen. 
  Anerkennung des Mediators als Berater  
 Eine weitere Form der Anerkennung ist die konkrete Auswahl des Beraters. Der Markt bietet eine Vielzahl unterschiedlich ausgebildeter Mediatoren mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Hierbei kann der Begriff der Anerkennung zunächst rein formal betrachtet werden: Es kommt eine Anerkennung als Mediator oder zertifizierter Mediator auf Basis des Mediationsgesetzes in Betracht, ebenso wie die vielfältigen Anerkennungen durch unterschiedliche Mediationsverbände oder auch den Qualitätsverbund Mediation als Zusammenschluss mehrerer Verbände. 
 Daneben umfasst der Begriff der Anerkennung aber auch die persönliche Wertschätzung jenseits formaler Abschlüsse. Konfliktparteien und Auftraggeber sprechen der Person, die als Berater tätig wird, das Vertrauen aus, der für die Konfliktsituation passende Begleiter zu sein. Häufig beruht dies auf Empfehlung und einem ersten Kennenlernen, das der Vertrauensbildung dient. Kann der Berater im weiteren Verlauf des Verfahrens dieses Vertrauen durch seine Arbeit bestätigen, entsteht nicht selten die Basis für eine künftige Zusammenarbeit. Nicht zuletzt zeigt sich die Anerkennung des Beraters dann auch in 
 weiteren Empfehlungen, die die Klienten in ihrem Netzwerk an Dritte aussprechen. 
  Anerkennung der jeweils anderen Konfliktpartei als gleichwertiger Verhandlungspartner  
 Im Verhältnis der Konfliktparteien untereinander bestehen ebenfalls verschiedene Formen von Anerkennung, auch wenn dies auf den ersten Blick überraschend erscheinen mag. Anerkennung wird regelmäßig mit Begriffen wie Wertschätzung, Respekt und Bestätigung assoziiert. Befinden sich zwei Personen im Konflikt, könnte man annehmen, dass es in dieser Situation gerade daran fehlt. Das mag in hocheskalierten Konflikten auch der Fall sein. Wer sich aber freiwillig in eine Mediation begibt, will eine Lösung für den Konflikt finden. Damit liegt zumindest eine Anerkennung der jeweils anderen Konfliktpartei als gleichwertiger Verhandlungspartner vor. 
 Davon abzugrenzen sind die unterschiedlichen Sichtweisen in Bezug auf konkrete Konfliktthemen. Anerkennung der anderen Konfliktpartei setzt nicht voraus, deren Annahmen und Überzeugungen zu bestimmten Themen zu übernehmen. Es geht vielmehr darum, auch unterschiedliche Sichtweisen zuzulassen und deren Existenz im Idealfall zu verstehen. Dabei bedeutet verstehen ausdrücklich nicht, damit einverstanden zu sein. Die Anerkennung der Bedürfnisse der anderen Konfliktpartei ist vielmehr die Brücke hin zu einer möglichen Lösung, die bestenfalls die – möglicherweise auch gegensätzlichen – Bedürfnisse der Beteiligten berücksichtigt. Lässt sich im Einzelfall eine Lösung nicht finden, da die Bedürfnisse zu konträr sind, bedeutet das nicht das Ende der Mediation. Dann folgt aus der Anerkennung der Bedürfnisse eine Änderung der Themenstellung, nämlich wie die beteiligten Konfliktparteien mit der Tatsache umgehen wollen, dass sich das ursprüngliche Thema zwischen ihnen nicht lösen lässt. 
 Anerkennung umfasst im Verhältnis der Konfliktparteien untereinander aber noch einen dritten zentralen Punkt: Konflikte gehen regelmäßig mit wechselseitigen Verletzungen der Beteiligten einher. Konfliktparteien äußern daher in Mediationen oft das Bedürfnis, dass diese Verletzungen von der anderen Konfliktpartei anerkannt werden. Es besteht die Erwartung, dass die andere Seite sich die Verletzungen und deren Folgen anhört, auch wenn es schwerfällt. Es geht darum, dass der Schmerz gesehen und in diesem Sinne anerkannt wird. Spiegelbildlich erhofft sich in diesem Fall die zuhörende Konfliktpartei, dass sie die Anerkennung dafür bekommt, zuzuhören und sich mit den Aussagen der anderen Partei auseinanderzusetzen. Insbesondere wenn das Zuhören zu der Einsicht führt, einen Fehler begangen zu haben, und in eine Entschuldigung mündet, besteht der Wunsch, dass auch dieser Erkenntnisprozessgesehen und gewürdigt wird. 
  Anerkennung der Klienten durch den Mediator  
 Schließlich besteht eine Anerkennungsbeziehung zwischen dem Mediator im Verhältnis zu den Klienten. Diese Anerkennung spiegelt sich insbesondere in der professionellen Haltung des Mediators als Berater gegenüber den Klienten wider. In Mediationsausbildungen wird hierzu nicht selten auf die Grundlagen der klientenzentrierten Psychotherapie nach Carl Rogers verwiesen, der eine wertschätzende Grundhaltung als zentrales Element des Beratungssettings betrachtet. Das beinhaltet auch die Anerkennung, dass die Klienten die Berater an ihrer persönlichen Lebenswelt mit all ihren Problemen und Schwierigkeiten auf emotionaler, persönlicher und gegebenenfalls auch finanzieller Ebene teilhaben lassen und einen Weg der friedlichen Bearbeitung des Konflikts suchen. Anerkennung der Klienten bedeutet in der praktischen Umsetzung, dass urteilsfrei und empathisch der Raum dafür geschaffen wird, dass Bedürfnisse erarbeitet und ausgesprochen werden dürfen. Stößt der Mediator dabei an eigene Grenzen und erkennt, dass er diesen Rahmen nicht (länger) bieten kann, muss er selbst handeln. Anerkennung der Klienten bedeutet dann, dass der Mediator zum Beispiel selbst Supervision in Anspruch nimmt, um sich mit seiner Haltung auseinanderzusetzen oder die Mediation an einen Kollegen abgibt oder zumindest einen Co-Mediator einbindet. Gegebenenfalls sollte auch ein anderes Beratungsformat oder Experten einbezogen werden. 
 Die Anerkennung der Konfliktparteien zeigt sich aber nicht nur bei der grundsätzlichen Haltung als Mediator oder auf der Ebene der Bedürfnisermittlung. Sie zeigt sich ebenso bei der Lösungsfindung. Elementar für das Beratungsformat der Mediation ist die Tatsache, dass der Mediator keinerlei Entscheidungsbefugnisse hat und auch keine eigenen Lösungsvorschläge in die Mediation einbringt, sondern dass der Fokus auf der Eigenverantwortlichkeit der Parteien liegt. Selbst wenn der Mediator die von den Konfliktparteien gefundene Lösung als abwegig erachtet, gebietet es die Anerkennung der Beteiligten, darauf inhaltlich keinen Einfluss zu nehmen. Eine etwaige rechtliche Kontrolle findet durch den Mediator nicht statt. Er hat nach den Grundsätzen des Mediationsgesetzes lediglich dafür Sorge zu tragen, dass die Konfliktparteien auf die Möglichkeit einer rechtlichen Beratung hingewiesen werden. 
  Fazit  
 Wie sich gezeigt hat, findet sich Anerkennung in der Mediation in den unterschiedlichen Anerkennungsbeziehungen auf jeweils mehreren Ebenen. Es lässt sich daher keine einfache Definition finden, mit der der Begriff der Anerkennung in der Mediation zu fassen wäre. Schlagworte, mit denen sich der Terminus füllen lässt, wären Eigenverantwortlichkeit, Wertschätzung, Respekt, Augenhöhe, Achtung und Vertrauen. Die Umsetzung dieser Werte im Mediationsverfahren stellt eine große Herausforderung für alle Beteiligten dar und bedarf ihrerseits der Anerkennung. Ein ähnliches Anerkennungsgeflecht zeigt sich auch in der Mediation verwandten Beratungsformaten wie beispielsweise Supervision und Coaching. Es sollte bei der Auswahl des Beraters daher darauf geachtet werden, dass dieser über eine fundierte Ausbildung und Praxiserfahrung verfügt. 
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 Der Beitrag erschien in der Ausgabe  &quot;Anerkennung&quot; . Werfen Sie einen Blick in die Ausgabe. 
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            <title type="text">Mediationsausbildung bei IKOME | Steinbeis Mediation: Praxisnah, zertifiziert...</title>
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                                            IKOME | Steinbeis Mediation gehört seit 25 Jahren zu den führenden Ausbildungsinstituten in Deutschland für professionelle Mediationsausbildungen. 
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                 „Hochprofessionell, fachkompetent und kundenorientiert erfolgte meine Ausbildung zum Wirtschaftsmediator.“ 
 „Diese Ausbildung hat mich auch persönlich weit nach vorne gebracht.“ 
 „Die Mediationsausbildung eröffnet die Wahrnehmung und schärft die Sinne.“ 
 Wenn Alumni von IKOME | Steinbeis Mediation auf ihre Ausbildung zurückblicken, sprechen Sie über persönliche Weiterentwicklung, neue berufliche Perspektiven und eine positiv veränderte Haltung gegenüber Konflikten. 
 Genau das macht IKOME | Steinbeis Mediation zum Marktführer im Bereich Mediationsausbildung: Sie stärkt Menschen darin, Konflikte zu verstehen, Gespräche professionell zu führen und auch in anspruchsvollen Gesprächssituationen handlungsfähig zu bleiben. 
 Mediationsausbildung mit Qualität, Erfahrung und Haltung 
 IKOME | Steinbeis Mediation gehört seit 25 Jahren zu den führenden Ausbildungsinstituten in Deutschland für professionelle Mediationsausbildungen. Das Angebot umfasst unter anderem die Basisausbildung Mediation, Wirtschaftsmediation, Familienmediation sowie Mediation und Akzeptanzmanagement für Infrastrukturprojekte. 
 An 11 bundesweiten Standorten sowie in hochwertigen Inhouse-Ausbildungen bietet IKOME | Steinbeis Mediation flexible, praxisnahe und kundenorientierte Weiterbildungen für Mediation und Konfliktmanagement an. Die Ausbildungsformate richten sich an: 
 
 Führungskräfte, 
 Personalverantwortliche, 
 Juristinnen und Juristen, 
 Coaches 
 Beraterinnen und Berater 
 Projektverantwortliche 
 Fachkräfte aus sozialen, pädagogischen und gesundheitlichen Arbeitsfeldern 
 
 Was sie verbindet, ist der Wunsch, Konflikte professioneller zu begleiten, Kommunikation bewusster zu gestalten und Veränderungsprozesse konstruktiv zu unterstützen. 
 Warum sich viele für Mediationsausbildung bei IKOME | Steinbeis Mediation entscheiden 
 Die Trainingsansätze basieren auf erprobten Modellen, wissenschaftlichen Erkenntnissen und langjähriger Praxiserfahrung. Gleichzeitig steht nicht die Praxisnähe im Mittelpunkt. 
 Deshalb arbeiten die Teilnehmenden mit Rollenspielen, Fallarbeit, Praxisreflexion und Supervision. Sie üben an realitätsnahen Konfliktsituationen, erhalten professionelles Feedback und entwickeln Schritt für Schritt Sicherheit in der Rolle als Mediatorin oder Mediator. 
 Für die Teilnehmenden ist die Ausbildung deshalb nicht nur eine fachliche Qualifizierung, sondern ein persönlicher Entwicklungsprozess. 
 Ausbildung zum Mediator: Aufbau und Inhalte unserer Mediationsausbildung 
 Die Mediationsausbildung bei IKOME | Steinbeis Mediation ist flexibel, praxisnah und modular aufgebaut. 
 Sie umfasst: 
 
 eine Basisausbildung mit 130 Stunden 
 eine Erweiterung auf ca. 210 Stunden durch Vertiefungen, beispielsweise in Wirtschaftsmediation, Familienmediation oder Mediation und Akzeptanzmanagement in Infrastrukturprojekten 
 praxisnahe Elemente wie Rollenspiele, Fallarbeit, Praxisreflexion und Supervision 
 hybride Formate mit Präsenzphasen und begleiteten Online-Elementen 
 eine digitale Lernplattform für Ausbildungsunterlagen 
 E-Paper des Fachmagazins DIE MEDIATION zur Vertiefung des erlernten Fachwissens 
 die Orientierung an der ZMediatAusbV – der Zertifizierte-Mediatoren-Ausbildungsverordnung 
 
 So entsteht ein flexibles Lernmodell, das fachliche Tiefe mit guter Vereinbarkeit verbindet. 
 Mediationsausbildung mit wissenschaftlicher Fundierung und hoher Praxisnähe 
 Ein besonderes Merkmal von IKOME | Steinbeis Mediation ist die Verbindung von wissenschaftlicher Fundierung und praktischer Anwendung. Die Nähe zu Steinbeis steht für Transfer: Wissen soll nicht abstrakt bleiben, sondern in der beruflichen Praxis wirksam werden. 
 Studien und Praxiserfahrungen zeigen: Mediationstraining stärkt Kommunikationsfähigkeit, Empathie, Perspektivwechsel und Konfliktkompetenz. 
 Alumni-Netzwerk eines führenden Ausbildungsinstituts für Mediation 
 Viele Alumni bleiben IKOME | Steinbeis Mediation auch nach Abschluss ihrer Ausbildung verbunden. Der Grund dafür liegt nicht allein in einem formalen Netzwerk, sondern in der Qualität der Beziehungen, die während der Ausbildung entstehen. 
 Durch das hohe Engagement von IKOME | Steinbeis Mediation im Bundesverband für Mediation, Supervision und Coaching profitieren Alumni zudem von fachlichem Austausch, beruflichen Kontakten und einem nationalen sowie internationalen Netzwerk. 
 So endet die Ausbildung nicht mit dem letzten Modul. Für viele beginnt danach eine neue Phase: die Anwendung, Vertiefung und Weiterentwicklung der eigenen Mediationskompetenz. 
 Welche beruflichen Möglichkeiten eröffnet eine Mediationsausbildung? 
 Die Mediationsausbildung bei IKOME | Steinbeis Mediation wirkt auf mehreren Ebenen. 
 Beruflich nutzen Alumni ihre Kompetenzen in Führung, HR, Beratung, Coaching, Projektmanagement, Recht, sozialer Arbeit, Pädagogik, Pflege, Change-Prozessen und Organisationsentwicklung. 
 Persönlich berichten viele Teilnehmende, dass sich ihre Wahrnehmung verändert hat. Sie hören anders zu, erkennen Konfliktdynamiken früher, bleiben in schwierigen Gesprächen sicherer und entwickeln mehr Klarheit im Umgang mit unterschiedlichen Interessen, Emotionen und Perspektiven. 
 Diese Verbindung aus beruflicher Qualifizierung und persönlicher Entwicklung ist einer der Gründe, warum sich Menschen für IKOME | Steinbeis Mediation entscheiden – und warum sie dem Institut häufig langfristig verbunden bleiben. 
 Fazit: Mehr als eine Ausbildung 
 Seit 25 Jahren gehört IKOME | Steinbeis Mediation zu den führenden Anbietern für Mediationsausbildung in Deutschland. Die Verbindung aus wissenschaftlicher Fundierung, hoher Praxisnähe, persönlicher Betreuung, bundesweiten Standorten und einem starken Alumni-Netzwerk macht die Ausbildung für viele Teilnehmende zu einem nachhaltigen beruflichen und persönlichen Entwicklungsschritt. 
 Wer nach einer hochwertigen Mediationsausbildung bei einem der führenden Ausbildungsinstitute Deutschlands sucht, findet bei IKOME | Steinbeis Mediation eine Ausbildung, die weit über die reine Zertifizierung hinausgeht. 
 Vereinbaren Sie ein unverbindliches Beratungsgespräch, um herauszufinden, welches Format und welche Zertifizierung zu Ihren persönlichen Zielen passen. Auf der  Webseite von IKOME | Steinbeis Mediation  finden Sie alle Informationen sowie Termine zu unseren kostenfreien Informationsveranstaltungen. 
 Oder tragen Sie sich in unseren  Newsletter  ein, um regelmäßig Impulse, Termine und Neuigkeiten rund um Mediation, Konfliktmanagement und Weiterbildung zu erhalten. 
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            <title type="text">Geschichten über Fehler bringen uns weiter - Fehlermanagement und Storytelling</title>
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                                            Das Neue erschließt sich nur dem, der ausgetretene Pfade verlässt. Eine fehlertolerante Lernkultur ist dafür ein Muss. Wenn das Umfeld komplex und die Zukunft unvorhersehbar sind, werden Fehlversuche zur Normalität. Die 1-2-4-alle-Methode und eine Erzählwerkstatt können dabei ...
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                 Das Neue erschließt sich nur dem, der ausgetretene Pfade verlässt. Eine fehlertolerante Lernkultur ist dafür ein Muss. Wenn das Umfeld komplex und die Zukunft unvorhersehbar sind, werden Fehlversuche zur Normalität. Die 1-2-4-alle-Methode und eine Erzählwerkstatt können dabei helfen, über Fehler zunächst offen zu reden und sie dann aus der Welt zu schaffen. 
  Von: Anne Schüller  
  Ärger lag in der Luft. Das Personal hatte sich nicht an die Vorgaben gehalten. Das konnte der Chef natürlich nicht durchgehen lassen. Was war passiert? Es gab auf dem Firmengelände einen Obstgarten, in punkto Gesundheitsmanagement also schon mal ein Plus. Aber – da gab es diesen einen Baum. Mit ganz besonderen Früchten. Bei dem war Pflücken verboten. Und wer hielt sich nicht daran? Die Frau. Sie hatte von einer Kollegin namens Schlange gehört, dass es kein Problem sei, von dem Baum zu essen, ganz im Gegenteil. Das Obst mache klug.   
  Das wollte Eva sich nicht entgehen lassen. Sie aß also von den Früchten und gab auch Adam ein Stück ab. Wenig später bekam der Chef Wind von der Sache. Er stellte Adam zur Rede. Der sagte, er sei das gar nicht gewesen, die Frau habe ihn dazu verführt. „Warum hast du das getan?“, wollte der Chef nun von der Frau wissen. „Die Schlange hat mich belogen, sodass ich aß“, sagte Eva. Da wurde der Chef reichlich sauer, drohte fürchterlich und warf alle drei aus dem Paradies.  
 In dieser frei nacherzählten Geschichte stecken zwei überaus problematische Narrative: 
 
 Wir müssen die Schuldigen finden. 
 Wer Fehler macht, wird bestraft. 
 
 Sündenbock-Safari nennt man das auch. So wurden Schuld und Angstnarrative schon immer dazu genutzt, die Oberhand zu behalten. Mächtige haben zu allen Zeiten verstanden: Verängstigte Menschen können leichter gebändigt werden. Womöglich, ohne sich dessen wirklich bewusst zu sein, ist das in manchen Unternehmenskulturen auch heute noch so. 
 Die Suche nach Schuldigen: sinnlos! 
 Die Suche nach Schuldigen, wenn ein Fehler passierte, ist sinnlos. Was geschehen ist, ist geschehen. Das lässt sich nicht ändern und gehört der Vergangenheit an. Anstatt jedoch einen Fehler als lösungsorientierte Lernchance zu nutzen, werden vielerorts noch immer Sündenböcke gejagt. Genau deshalb werden Fehler oftmals vertuscht. Und überall stehen Besen herum, um Schlamassel unter den Teppich zu kehren. 
 In der Industriekultur des letzten Jahrhunderts konnte jeder Produktionsfehler den Ruin bedeuten, weil Herstellungsverfahren seinerzeit teuer waren. Heute hingegen gilt es zu unterscheiden: Was folgenschwere Nachwirkungen haben kann, verlangt zwangsläufig eine Null-Fehler-Toleranz. Und natürlich erwartet jeder Kunde eine fehlerfreie Leistung. Demgegenüber ist eine angemessene Fehlerakzeptanz in der vorgelagerten Entwicklungs- und anschließenden Optimierungsphase existenziell. Sonst wird das Unternehmen irrelevant, weil die Mitarbeiter sich nichts mehr trauen. Denn solange Menschen Angst vor Fehlern haben, kann nichts Großes passieren. 
 Fehler differenzierter betrachten 
 Zunächst sollten wir Fehler differenzierter betrachten und auch differenzierter benennen: etwa als Lapsus, Patzer, Schnitzer, Anlaufschwierigkeit, Ersterfahrung, Fehleinschätzung, Rückschlag, Schwachstelle, Sackgasse, Trugschluss, Übersehen, Irrtum. Solche Formulierungen schützen vor dem Gefühl des Versagens und machen Missgriffe verzeihlich. Wem etwas schiefgeht, der braucht keinen Anpfiff, sondern Trost und Ermunterung. So werden Pannen zu einem Überarbeiten von Möglichkeiten. 
 Meist ist man ja erst auf dem Weg zur Könnerschaft. Niemand ist gleich vom Start weg perfekt. Im Noch-nicht-Wissen beginnt Wachstum. Und selbst Top-Stürmern ist klar: Für jedes Tor, das man erzielt, schießt man x-mal daneben. Um sich zu verbessern, muss Verschiedenes mutig ausprobiert werden, und dabei sind Fehlversuche normal. Man korrigiert seine anfängliche Meinung, experimentiert immer weiter, stolpert, entdeckt neue Möglichkeiten. Neues gelingt nur dem, der den Mut hat, zu straucheln. 
  Fehler machen: So früh wie möglich   
 „Wenn wir nicht genügend Fehler machen, heißt das, dass wir nicht genügend neue Dinge ausprobieren“, sagte Philip Knight, Firmengründer der Lifestyle-Marke Nike. Und Harvard-Professorin Amy Edmondson, die das Konzept der psychologischen Sicherheit in die Arbeitswelt eingeführt hat, spricht von der Wissenschaft des klugen Scheiterns. „Misserfolge sind Trittsteine auf dem Weg zum Erfolg“, schreibt sie in ihrem Buch  Wertvolle Fehler – Right kind of Wrong  (2024). 
 Wer sich im Eiltempo verbessern will, braucht eine fehlertolerante Lernkultur. Folgender Besprechungspunkt auf der Meeting-Agenda ist dafür perfekt: „Welche Erfahrungen ich gemacht habe, die sich alle sparen können.“ Jede erzählte Geschichte kann dabei helfen, aus den Fehlern zu lernen, die andere schon hinter sich haben. Manche Fehler passieren ja überhaupt nur deshalb, weil man Dinge am grünen Tisch plant, sich nicht bereichsübergreifend abstimmt und Missstände nicht erwähnt. 
   
   
 Fehler als Chance erkennen 
 Schlechtes Fehlermanagement muss zunächst ein Preisschild bekommen. Vielerorts ist man sich dessen nicht einmal bewusst, dass der falsche Umgang mit Fehlern gleich fünffache Kosten verursacht: 
 
 Aufwendungen für die fehlerhafte Leistungserstellung, 
 Aufwendungen für die notwendige Mängelbeseitigung, 
 Umsatzverluste durch die Abwanderung enttäuschter Kunden, 
 Umsatzverluste, die aus negativer Mundpropaganda entstehen, 
 Vertrauensverluste aufgrund einer schlechten Reputation. 
 
 Wird über Fehler nicht gesprochen, dann machen andere sie möglicherweise auch, und das Ganze wiederholt sich unzählige Male. Wer Fehler verschleppt, macht aus einem Miniproblem schnell eine Großbaustelle. Folgendes sollte deshalb in den firmeninternen Leitlinien stehen: „Bei uns darf jeder Fehler machen, nur nicht den, ihn zum Schaden des Unternehmens zu vertuschen.“ Nicht der Mensch, der einen Fehler gemacht hat, ist das Problem, sondern der Fehler selbst. Die einzigen Fehler, die nicht toleriert werden können, sind Verstöße, Absicht, Schludrigkeit und Schlamperei. 
 Die 1-2-4-alle-Erzählmethode 
 Erzählungen über Fehler bringen uns weiter. So verbessert sich das Fehlermanagement am schnellsten über das Geschichtenerzählen. Doch gerade wenn es um dieses Thema geht, trauen sich viele nicht mit der Sprache heraus. Die 1-2-4-alle-Methode bietet einen Ausweg aus diesem Dilemma. Sie stellt sicher, dass alle freiheraus von ihren jüngsten Fehlererlebnissen erzählen und Verbesserungsvorschläge einbringen können. 
 Hierzu überlegt sich jeder zunächst eine Geschichte, die er zum Thema beisteuern möchte. In Zweiergesprächen erzählt man sich gegenseitig die ausgewählte Geschichte und teilt seine Ideen. In Vierergruppen werden alle Geschichten untereinander ausgetauscht und geschärft. Danach werden die aufschlussreichsten Geschichten und wichtigsten Optimierungsideen im Plenum mit allen gemeinsam besprochen. 
 Die Ausgangsfrage klingt zum Beispiel so: „Erzähl uns doch mal, was in einem konkreten Fall passiert ist, als du jüngst einen größeren Fehler gemacht hast, und wie deine Kollegen oder die Führung darauf reagierten. Wie hättest du dir das Verhalten besser gewünscht? Was lernst du persönlich aus diesem Fehler? Was lernt die Firma als Ganzes daraus?“ 
     
 Immer auf dem Laufenden&amp;nbsp; 
 Der Beitrag erschien in der Ausgabe  &quot;Der Preis von Konflikten&quot; . Werfen Sie einen Blick in die Ausgabe. 
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 Meist ist eine besondere Stille und Ergriffenheit zu spüren, wenn eine Geschichte bewegende und berührende Momente offenbart. Mal ist die Stimmung mitfühlend und traurig, mal heiter und beschwingt. Oft sind es Geschichten, die die Kollegen so noch nie gehört haben. Zweierlei bewirkt ein solches Event immer: Es schweißt stärker zusammen und alle gemeinsam gehen fortan besser mit Fehlern um. 
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            <title type="text">Die Gerechtigkeitsverhandlung: Fairness methodisch bearbeiten</title>
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                 Eine rechtlich mögliche Lösung kann für Konfliktparteien dennoch ungerecht wirken. In der Mediation ist dieses Empfinden zentral, weil tragfähige Vereinbarungen mehr brauchen als formale Stimmigkeit. Sie müssen für die Beteiligten nachvollziehbar sein und zur eigenen Lebenswirklichkeit passen. 
 Die sogenannte Gerechtigkeitsverhandlung setzt genau hier an. Sie lädt die Parteien ein, vor der Lösungssuche zu klären, woran sie eine faire Einigung erkennen würden. Dadurch wird ein oft emotional aufgeladenes Thema in konkrete Kriterien übersetzt, die im weiteren Verfahren Orientierung geben. 
 Die Methode wurde von Bernd Lichtenauer und Ewald Robering in ihrem Beitrag „Der Wunsch nach einer gerechten Lösung. Die Gerechtigkeitsverhandlung“ beschrieben. Der Artikel erschien in   Die Mediation , Ausgabe II/2017 , sowie in der kostenfreien&amp;nbsp; Sonderausgabe „Methoden der Konfliktlösung“ . 
 Der methodische Ablauf 
 Der Ablauf ist klar strukturiert. Zunächst formulieren die Parteien jeweils für sich, welche Bedingungen aus ihrer Sicht erfüllt sein müssten, damit eine spätere Vereinbarung als fair erlebt werden kann. 
 Diese Kriterien werden anschließend sichtbar gemacht, etwa auf einem Flipchart oder einem digitalen Board. Danach werden Verständnisfragen geklärt, mit deren Hilfe die Parteien prüfen, welche Fairnesskriterien von beiden Seiten getragen werden können. 
 Aus den gemeinsam akzeptierten Kriterien entsteht ein Prüfrahmen für die weitere Lösungssuche. Spätere Optionen können daran gemessen werden: Entspricht dieser Vorschlag dem, was die Beteiligten zuvor als fair beschrieben haben? Trägt diese Lösung die Kriterien, auf die sich die Parteien verständigt haben? 
 Wann die Methode hilfreich ist 
 Für Mediatorinnen und Mediatoren ist dieser Schritt hilfreich, wenn Fairness bereits im Raum steht. Häufig zeigt sich das in Aussagen wie „Das ist unfair“ oder „So kann ich dem auf keinen Fall zustimmen“. 
 Die Gerechtigkeitsverhandlung macht sichtbar, welche Erwartungen hinter solchen Aussagen liegen. Sie unterstützt die Beteiligten dabei, vom spontanen Gerechtigkeitsempfinden zu besprechbaren Maßstäben zu kommen. 
 Was sich dadurch verändert 
 Der Nutzen liegt vor allem in der Strukturierung. Die Parteien sprechen früh über die Kriterien, an denen sie eine Lösung später messen werden. Dadurch wird die Lösungssuche nachvollziehbarer. Zugleich kann Vertrauen entstehen, weil die Beteiligten erleben, dass ihre Vorstellungen von Fairness ernst genommen werden. 
 Auch für die Abschlussvereinbarung kann die Methode wertvoll sein. Wenn eine Lösung an gemeinsam entwickelten Fairnesskriterien geprüft wurde, steigt die Chance, dass sie innerlich mitgetragen wird. Eine solche Vereinbarung wirkt stabiler, weil sie für die Beteiligten plausibel begründet ist. 
 Fazit 
 Die Gerechtigkeitsverhandlung zeigt sehr praktisch, wie Mediation mit dem Wunsch nach Gerechtigkeit umgehen kann. Sie gibt Fairness einen festen Platz im Verfahren und macht sie für die gemeinsame Arbeit nutzbar. 
 Immer auf dem Laufenden 
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            <title type="text">Haftung in der Mediation beginnt oft lange vor dem eigentlichen Problem</title>
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                   Gerade darin liegt eine der größten Herausforderungen professioneller Mediationspraxis. Denn Haftung entsteht oft nicht erst durch einen großen Fehler, sondern bereits dann, wenn nicht deutlich genug gemacht wird, wofür Mediation zuständig ist, was sie leisten kann und an welchem Punkt andere fachliche oder rechtliche Zuständigkeiten beginnen.    
   Sind Anwaltsmediatoren um den Schlaf gebracht?   
   Wie folgenreich diese Unterscheidung werden kann, beschreibt Burkhard Zaubel in seinem Beitrag „Sind Anwaltsmediatoren um den Schlaf gebracht?“ in unserer Ausgabe   „Herrscher der Zeit“ (3/2018)   mit Blick auf das BGH-Urteil von 2017. Dort wird deutlich, dass sich der haftungsrechtliche Maßstab verändert, sobald Anwaltsmediator*innen nicht mehr nur den Konfliktbearbeitungsprozess gestalten, sondern darüber hinaus rechtliche Dienstleistungen erbringen. Die praktische Konsequenz ist klar: Eine präzise Auftragsklärung schützt nicht nur die Beteiligten, sondern auch die Professionalität des Verfahrens.   
   Die Pflichten des Mediatoren   
   Dass dies keine bloße Vorsichtsfrage ist, zeigt auch der Beitrag „Die Pflichten des Mediators gegenüber den Parteien“ von Mathias Schuster aus Ausgabe 2/2019   „Die Macht des Geldes“  . Neutralität, Verschwiegenheit, Vertraulichkeit, Aufklärung über Verfahren und Rechtsfolgen, Dokumentation und der sorgfältige Umgang mit Befangenheit erscheinen dort nicht als formale Anforderungen am Rand, sondern als Voraussetzungen dafür, dass Mediation überhaupt verlässlich und verantwortungsvoll durchgeführt werden kann.    
   Klarheit ist essenziell   
   Wie wichtig diese Klarheit gerade in komplexen Sachkonflikten ist, macht schon der Beitrag „Anwendungsgebiete der Mediation im zwischenbetrieblichen Bereich bei Produktmängeln“ von Joachim Vogel in  Ausgabe 1/2012  deutlich. Wo technische, juristische, kaufmännische und versicherungsbezogene Perspektiven zusammenkommen, zeigt sich besonders deutlich, dass Mediation nur dann entlastend wirken kann, wenn Struktur, Rolle und Verfahren sauber geführt werden.  Ergänzt wird diese Perspektive durch das Interview „Versicherungslösungen für Mediatoren“ mit Thomas Pambalk in   Ausgabe 4/2023 „Neuanfang“  . Darin wird deutlich, dass eine Berufshaftpflichtversicherung professionelle Sorgfalt nicht ersetzt, aber zu einem verantwortungsvollen Berufsverständnis gehört, weil sie dort absichert, wo trotz umsichtigem Handeln Schäden entstehen können.    
   Fazit   
   Die Beiträge verbindet damit ein gemeinsamer Gedanke: Haftung ist in der Mediation kein Randthema, sondern eine Frage professioneller Klarheit. Wer den Auftrag sauber klärt, die eigene Rolle transparent hält und die rechtlichen wie methodischen Grenzen des Verfahrens ernst nimmt, stärkt nicht nur die eigene Professionalität, sondern auch das Vertrauen in die Mediation.   
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                            <updated>2026-04-22T14:00:00+02:00</updated>
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            <title type="text">Fachartikel &amp; Studien - ausgewählte Literatur für Ihre Arbeit</title>
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                                            Sie schreiben aktuell an einer Hausarbeit, Thesis, Dissertation oder benötigen wissenschaftliche Belege für Ihre Argumentation beim nächsten Meeting? Die Mediation bietet Ihnen eine aufbereitete Datenbank von Studien und Fachartikeln rund um die Themen Konfliktmanagement, Medi...
                                        ]]>
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                 Sie schreiben aktuell an einer Hausarbeit, Thesis, Dissertation oder benötigen wissenschaftliche Belege für Ihre Argumentation beim nächsten Meeting?&amp;nbsp;  Die Mediation bietet Ihnen eine aufbereitete Datenbank von Studien und Fachartikeln rund um die Themen Konfliktmanagement, Mediation und Personal. Die Datenbank wird dabei kontinuierlich ausgebaut. Über die Suchfunktion können Sie die Datenbank nach Ihren Bedürfnissen durchsuchen.&amp;nbsp;    Sollte Ihre eigene Studie oder Ihr Fachartikel in der Datenbank fehlen, können Sie uns diesen gern zur Verfügung stellen. Wir pflegen Ihn dann in die Datenbank ein. 
 
 
 
 
  Titel  
 
 
  Autoren  
 
 
  Erscheinungsjahr  
 
 
  Publikationsart  
 
 
  Schlagwort  
 
 
 
 
 
 
  ROLAND Rechtsreport 2024  
 
 
 ROLAND Rechtsschutz-Versicherungs-AG &amp;amp; Institut für Demoskopie Allensbach (Herausgeber)  Kuthning, Benjamin; Sommer, Michael (Redaktion) 
 
 
 2024 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation, Bekanntheit, Studie 
 
 
 
 
  Betriebliche Konflikte und Konfliktmanagement  
 
 
 West-Leuer, Beate 
 
 
 2021 
 
 
 Fachartikel 
 
 
 Konfliktdynamiken, Konfliktmanagement, Dreiebenendiagnostik 
 
 
 
 
  Estimating the costs of workplace conflict  
 
 
 Saundry, Richard; Urwin, Peter  Acas (Herausgeber) 
 
 
 2021 
 
 
 Studie 
 
 
 Konfliktmanagement, Konfliktkosten, Konflikte in Unternehmen 
 
 
 
 
  Disputes and their management in the workplace: a survey of British employers  
 
 
 Hann, Deborah; Nash, David  Acas (Herausgeber) 
 
 
 2020 
 
 
 Studie 
 
 
 Konflikte, Konflikte am Arbeitsplatz, Konfliktmanagement, Konfliktkosten 
 
 
 
 
  Disconnectedhumanresource?Proximityandthe (mis)managementof workplaceconflict  
 
 
 Fisher, Virginia; Kinsey,&amp;nbsp;Sue; Saundry, Richard; VirginiaFisher 
 
 
 2020 
 
 
 Fachartikel 
 
 
 Konfliktmanagement, Konflikte, Human Resource (HR) 
 
 
 
 
  ROLAND Rechtsreport 2019  
 &amp;nbsp; 
 
 
 ROLAND Rechtsschutz-Versicherungs-AG &amp;amp; Institut für Demoskopie Allensbach (Herausgeber)  Vaterrodt, Jan; Osinski, Maja (Redaktion) 
 
 
 2019 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation, Bekanntheit, Studie 
 
 
 
 
  ROLAND Rechtsreport 2018  
 &amp;nbsp; 
 
 
 ROLAND Rechtsschutz-Versicherungs-AG &amp;amp; Institut für Demoskopie Allensbach (Herausgeber)  Vaterrodt, Jan; Osinski, Maja (Redaktion) 
 
 
 2018 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation, Bekanntheit, Studie 
 
 
 
 
  Ursachen der Bevorzugung von&amp;nbsp;  Gerichtsverfahren gegenüber der&amp;nbsp;  außergerichtlichen Streitbeilegung durch&amp;nbsp;  Streitparteien im Bauwesen&amp;nbsp; Forschungsbericht vom Karlsruher Institut für Technologie (KIT) 
 
 
 Haghsheno und Schilling Miguel 
 
 
 2018 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation im Bauwesen, außergerichtliche Streitbeilegung, Akzeptanz 
 
 
 
 
  A Ten-Year-Long “EU Mediation Paradox” When an EU Directive Needs To Be More ... Directive  
 &amp;nbsp; 
 
 
 De Palo, Giuseppe (EU-Kommission) 
 
 
 2018 
 
 
 Briefing 
 
 
 Mediation, Europa, Mediationsgesetze, Verpflichtende Mediation 
 
 
 
 
  Deutsche Zusammenfassung des Research Reports: Mediation in cross-border succession conflicts and the effects of the Succession Regulation &amp;nbsp;Forschungsbericht des EU-Projektes FOMENTO&amp;nbsp; 
 
 
 Barth, G.; Barth, J.; Böhm, B.; Pfützenreuter, J. 
 
 
 2018 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation, Erbmediation, Internationale Mediation, Mediationsrichtlinie, Europäische Erbrechtsverordnung 
 
 
 
 
  Research Report: Mediation in cross-border succession conflicts and the effects of the Succession Regulation Forschungsbericht des EU-Projektes FOMENTO&amp;nbsp; 
 
 
 Barth, G.; Barth, J.; Böhm, B.; Pfützenreuter, J. 
 
 
 2018 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation, Erbmediation, Internationale Mediation, Mediationsrichtlinie, Europäische Erbrechtsverordnung 
 
 
 
 
  Evaluierung des Mediationsgesetzen: Bericht der Bundesregierung über die Auswirkungen des Mediationsgesetzes auf die Entwicklung der Mediation in Deutschland und über die Situation der Aus- und Fortbildung der Mediatoren  
 
 
 Masser, Kai et al.&amp;nbsp; 
 
 
 2017&amp;nbsp; 
 
 
 Studie 
 
 
 Evaluation, Mediationsgesetz, zertifizierter Mediator 
 
 
 
 
  Are Mediators Norm Entrepreneurs? Exploring the Role of Mediators in Norm Diffusion  
 
 
 Hellmüller, Sara; Palmiano Federer, Julia; Pring, Jamie&amp;nbsp; 
 
 
 2017 
 
 
 Working Paper 
 
 
 Mediation, Friedens- und Konfliktforschung, Werte&amp;nbsp; 
 
 
 
 
  Die Bürgerbeteiligung zum Klimaschutzplan 2050&amp;nbsp;  
 
 
 Faas, Thorsten; Huesmann, Christian 
 
 
 2017 
 
 
 Studie 
 
 
 Bürgerbeteiligung, Klima 
 
 
 
 
  Das 3x3 einer guten&amp;nbsp;  Öffentlichkeitsbeteiligung&amp;nbsp;  bei Großprojekten  
 &amp;nbsp; 
 
 
 Bock, S.; Reiman, B.; Abt, J. 
 
 
 2017 
 
 
 Fachartikel 
 
 
 Bürgerbeteiligung 
 
 
 
 
  Wirkfaktoren für Qualität und Nachhaltigkeit von Mediation: Ergebnisse einer Längsschnittstudie zu gerichtlicher Mediation und allgemeine Implikationen     Langzeitstudie eines Forscherteams an der Universität Vechta unter der Leitung von Prof. Dr. Reinhard Greger. Anhand von 303 Güterichter-Verfahren aus den Jahren 2010 – 2013 wurden die Zusammenhänge zwischen den Merkmalen der Parteien, Eigenschaften der Mediatoren, Verfahrensweisen, Ergebnissen und Nachhaltigkeit der Mediation untersucht. 
 
 
 Peter Kaiser, Andrej Marc Gabler, Insa Norden 
 
 
 2016 
 
 
 Studie 
 
 
 gerichtliche Mediation, Qualität der Mediation, Güterichter 
 
 
 
 
  Bürgerschaftliches Engagement:  Wann gilt Partizipation als „erfolgreich“?&amp;nbsp;  
 &amp;nbsp; 
 
 
 Hitschfeld, U. 
 
 
 2016 
 
 
 Studie 
 
 
 Bürgerbeteiligung 
 
 
 
 
  Mediation in der Türkei : Betrachtung ausgewählter Aspekte im Vergleich zur Mediation in Deutschland  
 Angesichts der vergleichsweise noch sehr jungen Entwicklung der Mediation in der Türkei mag man es auf den ersten Blickerstaunlich finden, dass in der Türkei zeitgleich mit Deutschland ein Mediationsgesetz geschaffen wurde. Die Mediation als außergerichtliches Vermittlungsverfahren gründet darauf, dass Streitparteien freiwillig und selbstbestimmt ihren Konflikt mit Unterstützung eines Mediators einer gemeinsam entwickelten Lösung zuführen. Dies sind die Grundprinzipien der Mediation, die sowohl dem deutschen als auch dem türkischen Mediationsgesetz als Basis dienen.  Trotz vieler Ähnlichkeiten haben die kulturellen Besonderheiten beider Länder Einfluss auf die rechtliche Ausgestaltung dieses Einigungsverfahrens sowie dessen Umsetzung in der Praxis .Ziel des vorliegenden Arbeitspapiers ist es, dem Leser einen Einblick in die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Mediation in der Türkei und Deutschland zu vermitteln und dabei vergleichend zu untersuchen , ob und inwieweit landestypischen Spezifika in der Entstehungsgeschichte, den Grundlagen und der Praxis der Mediation erkennbar und durch gesellschaftliche und kulturelle Faktoren erklärbar sind. 
 
 
 Gök, Şöhret 
 
 
 2016 
 
 
 Fachartikel 
 
 
 Mediation in verschiedenen Ländern 
 
 
 
 
  Konfliktmanagement in der deutschen Wirtschaft&amp;nbsp;  
 
 
 Gläßer, U.; Hammes, M.; Kichhoff, L. 
 
 
 2016 
 
 
 Studie 
 
 
 Konfliktmanagement 
 
 
 
 
  Bericht der EU-Kommission über die Anwendung der Richtlinie 2008/52/EG (Mediationsrichtlinie)  
 
 
 EU-Kommission 
 
 
 2016 
 
 
 Studie 
 
 
 Grenzüberschreitende Mediation, ADR, Richtlinie 
 
 
 
 
  Das Beteiligungsverfahren zum Transparenzgesetz Rheinland-Pfalz&amp;nbsp;  
 
 
 Bertelsmann Stiftung (Hrsg.) 
 
 
 2016 
 
 
 Studie 
 
 
 Bürgerbeteiligung, Rheinland-Pfalz 
 
 
 
 
  Partizipative Gesetzgebungsverfahren  
 
 
 Bertelsmann Stiftung (Hrsg.) 
 
 
 2016 
 
 
 Studie 
 
 
 Bürgerbeteiligung, Baden-Württemberg 
 
 
 
 
  Reformkommission Bau von Großprojekten  
 In dem Endbericht des Bundesministeriums für Verkehr wird der Einsatz von Mediation zur Beilegung von Konflikten bei Bauprojekten beschrieben und vorgeschlagen. 
 
 
 Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur 
 
 
 2015 
 
 
 Bericht 
 
 
 Bauwesen, Großprojekte, Bürgerbeteiligung 
 
 
 
 
  Smarte Partizipation?! - Warum es noch kein Erfolgsmodell für Beteiligung und Dialog gibt&amp;nbsp;  
 Im Rahmen eines Befragungsprojekts wurden über 2.000 deutsche Politikerinnen und Politiker aller Entscheidungsebenen zur Öffentlichkeitsbeteiligung befragt. Insgesamt 272 Teilnehmer haben an der Befragung teilgenommen, darunter 58,4 Prozent, die auf Landesebene (Mitglied des Landtages oder Ministeriums) arbeiten, 11,0 Prozent sind auf regionaler Ebene (Landräte, Kreistage) tätig und 23,9 Prozent in Kommunen (Stadt- oder Gemeinderäte und Bürgermeister). 
 
 
 Lars Rademacher und Klaus Lintemeier 
 
 
 2015 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Akzeptanzmanagement, Bürgerbeteiligung 
 
 
 
 
  Warum unterstützen Rechtsanwälte Mediation (nicht)? &amp;nbsp;Eine qualitative Interviewstudie zur Mediation in internationalen Kindschaftskonflikten. 
 
 
 Kriegel-Schmidt, Katharina 
 
 
 2015 
 
 
 Studie 
 
 
 internationale Familienmediation, Cross-border Mediation 
 
 
 
 
  ROLAND RECHTSREPORT 2015  
 Rechtliche Sorgen der Bevölkerung und ihre Einstellung zu bundesweiten Volksabstimmungen 
 
 
 Institut für Demoskopie Allensbach, Roland-Rechtsschutz-Versicherungs-AG 
 
 
 2015 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation, ADR, Akzeptanz 
 
 
 
 
  The Principle of the Malevolent Hiding Hand; or, the Planning Fallacy Writ Large  
 Die Studie untersucht anhand von 2000 Großprojekten aus 104 Ländern, ob die ursprüngliche Planung mit den tatsächlichen verbauten Ressourcen übereinstimmt. Demnach konnten weniger als ein Viertel der untersuchten Projekte plangemäß realisiert werden. Grund dafür seien eine generelle Unterschätzung der Kosten. Ebenso werde der aus den neu entstandenen Bauten erhaltene Nutzen meist weitgehend überschätzt. 
 
 
 Flyvbjerg, Bent; Sunstein, Cass R. 
 
 
 2015 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Bauprojekte, Großgruppen, Planungsprozesse 
 
 
 
 
  Victim-Offender Mediation with Youth Offenders in Indonesia&amp;nbsp;  
 This article critically analyzes the practice of victim-offender mediation in district courts in Indonesia, an approach that incorporates the values of indigenous cultures and is compatible with Islamic teachings. The authors highlight the principles of child protection in Indonesia, examine the changing paradigm of legal professionals from retributive to restorative justice, elaborate on legal reforms in handling juvenile offenders, and identify constraints that hamper the implementation of victim-offender mediation. A case study illustrates the current practice of victim-offender mediation in the Indonesian courts. 
 
 
 Fatahillah Abdul Syukur, Dale Margaret Bagshaw 
 
 
 2015 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Täter-Opfer-Ausgleich, Indonesien 
 
 
 
 
  Moving Towards Equity? Citizen Participation in Public Transit Planning in the Detroit Metropolitan Region  
 This research explores citizen participation in the Detroit metropolitan region in formal governmental institutions in the public tran sportation sector. Its purpose is to understand whether citizens feel empowered to be active, effective, and robust stakeholders within the public transit policy process. 
 
 
 Cipkar, Sarah, &quot;MOVING TOWARDS EQUITY? CITIZEN PARTICIPATION IN PUBLIC TRANSIT PLANNING IN THE DETROIT METROPOLITAN REGION&quot;. Electronic Theses and Dissertations. Paper 5322. 
 
 
 2015 
 
 
 Dissertation 
 
 
 Bürgerbeteiligung, Partizipation, USA 
 
 
 
 
  Studien zur interkulturellen Mediation - Band 6: Der Einsatz von Aufstellungsarbeit in der Mediation  
 Eine qualitative Studie über Anwendungsbeispiele aus der Praxis 
 
 
 Brackwehr, Linda / Mayer, Claude-Hélène 
 
 
 2015 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 interkulturelle Mediation, Aufstellungsarbeit, Familienmediation 
 
 
 
 
  Der Steinbeis Unternehmens-Kompetenzcheck – Organisationale Fähigkeiten und ganzheitliche Kompetenzmessung  
 Die zweite Steinbeis Consulting Studie &quot;Organisationale Fähigkeiten und ganzheitliche Kompetenzmessung&quot; stellt erste Ergebnisse des Projektes &quot;Steinbeis Unternehmens-Kompetenzcheck&quot; vor. 
 
 
 Steinbeis-Stiftung (Hrsg.) | Michael Ortiz, Katharina Maurer 
 
 
 2014 
 
 
 Studie 
 
 
 Kompetenzmessung, Kompetenzen, Personalentwicklung 
 
 
 
 
  Steinbeis-Innovationsstudie  
 Eine Metastudie über die Innovationsfähigkeit und -tätigkeit der Volkswirtschaften von Brasilien, China, Deutschland, der Schweiz und der USA 
 
 
 Steinbeis-Stiftung (Hrsg.) | Jens Mergenthaler, Werner G. Faix 
 
 
 2014 
 
 
 Studie 
 
 
 Innovation. Metastudie, Innovationsfaktoren 
 
 
 
 
  Modernes Personalmanagement im Engineering  
 Die Steinbeis-Transferzentren Personal und Organisation sowie Entwicklung und Management haben Kooperation mit der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt eine Studie durchgeführt und insgesamt 64 Personalentscheider (Führungskräfte und Personalleiter, vornehmlich aus KMUs) zu aktuellen Themen des modernen Personalmanagements befragt. 
 
 
 Steinbeis-Stiftung (Hrsg.) | Arnd Gottschalk, Arno Voegele 
 
 
 2014 
 
 
 Studie 
 
 
 Personal, Personalmanagement, Ingenieurwesen, HR 
 
 
 
 
  Aus Forschung und Praxis: Aktuelle Studie zu Akzeptanz von Online-Mediation  
 Online-Mediation ist ein Thema, das Mediatoren schnell in zwei Lager von Befürwortern und Gegnern trennt. Im folgenden Beitrag gehen wir der Frage nach, welche Vor- und Nachteile aus Sicht der teilnehmenden Mediatoren mit einer online durchgeführten Mediation verbunden sind und präsentieren erste Ergebnisse einer wissenschaftlichen Studie, die 2013 an der Universität Hohenheim durchgeführt wurde.&amp;nbsp; 
 
 
 Johannes Gettinger, Klaus-Peter Kill, Mareike Schoop 
 
 
 2014 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Online Mediation, Akzeptanz 
 
 
 
 
  ROLAND RECHTSREPORT 2014  
 Das deutsche Rechts- und Justizsystem aus Sicht von Richtern und Staatsanwälten&amp;nbsp; 
 
 
 Institut für Demoskopie Allensbach, Roland-Rechtsschutz-Versicherungs-AG, Deutscher Richterbund 
 
 
 2014 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation, ADR, Akzeptanz 
 
 
 
 
  Rebooting’ the Mediation Directive: Assessing the Limited Impact of ist Implementation and Proposing Measures to Increase the Number of Mediations in the EU&amp;nbsp;  
 Five and a half years since its adoption, the Mediation Directive (2008/52/EC) has not yet solved the ‘EU Mediation Paradox’. Despite its proven and multiple benefits, mediation in civil and commercial matters is still used in less than 1% of the cases in the EU. This study, which solicited the views of up to 816 experts from all over Europe, clearly shows that this disappointing performance results from weak pro-mediation policies, whether legislative or promotional, in almost all of the 28 Member States. The experts strongly supported a number of proposed non-legislative measures that could promote mediation development. But more fundamentally, the majority view of these experts suggests that introducing a ‘mitigated’ form of mandatory mediation may be the only way to make mediation eventually happens in the EU. The study therefore proposes two ways to “reboot” the Mediation Directive: amend it, or, based on the current wording of its Article 1, request that each Member State commit to, and reach, a simple “balanced relationship target number” between civil litigation and mediation. 
 
 
 Giuseppe De Palo, Leonardo D’Urso, Mary Trevor, Bryan Branon, Romina Canessa, Beverly Cawyer, L. Reagan Florence 
 
 
 2014 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Mediation, Mediationsgesetz, EU-Richtlinie, Pflichtmediation 
 
 
 
 
  Akzeptanz für erneuerbare Energien - ein Leitfaden&amp;nbsp;  
 Die vorliegende Broschüre informiert über Herausforderungen und Chancen für Kommunen und Bürger hinsichtlich der Akzeptanz von Erneuerbaren Energien. Zunächst wird auf die Entwicklung der Erneuerbaren Energien eingegangen und die Ziele der Energiewende werden aufgezeigt. Außerdem werden die Handlungsmöglichkeiten für die Gemeinden und Bürger mit dem Ziel einer breiten Akzeptanzbildung und Zustimmung in der Bevölkerung behandelt. Zusätzlich werden Konfliktpotenziale und Vorschläge für den Umgang mit diesen aufgeführt. 
 
 
 Centrales Agrar- Rohstoff-  Marketing- Energie-Netzwerk&amp;nbsp; 
 
 
 2014 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Akzeptanz, Energiewende, Bürgerbeteiligung, Mediation im öffentlichen Raum 
 
 
 
 
  Studie Energiewelt Ost 2013  
 Die Energiewende beherrscht nach wie vor die politische und mediale Diskussion. Dabei stehen Fragen von Versorgungssicherheit und Bezahlbarkeit der Energieversorgung zunehmend im Mittelpunkt. Aus diesem Grund hat das Kompetenzzentrum Öffentliche Wirtschaft, Infrastruktur und Daseinsvorsorge e.V. der Universität Leipzig gemeinsam mit enviaM mittlerweile schon die zweite Studie &quot;Energiewelt Ost&quot; durchgeführt. Im Rahmen von telefonischen beziehungsweise schriftlichen Befragungen wurde von November 2012 bis Februar 2013 die Einstellung in Ostdeutschland zur Energiewende untersucht. Zur Energiewende und deren Entwicklung wurden 1.650 Haushalte, 674 Kommunen und 135 Unternehmen der energieintensiven Industrie befragt. 
 
 
 Thomas Lenk, Oliver Rottmann, Romy Albrecht&amp;nbsp; 
 
 
 2013 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Akzeptanz, Energiewende, Bürgerbeteiligung, Mediation im öffentlichen Raum 
 
 
 
 
  Globalisierungsmanagement deutscher Unternehmen  
 Der Außenhandel prägt und bestimmt unzweifelhaft die deutsche Wirtschaft: Zum einen ist Deutschlands „Geschäftsmodell“ wie kaum ein anderes Land im höchsten Maße exportorientiert und damit auch exportabhängig. Als ein rohstoffarmes Land ist Deutschland zum anderen auf Importe angewiesen. Als eine sowohl vom Export wie auch vom Import abhängige Volkswirtschaft lautet daher nicht überraschend eine existenzielle Frage für beinahe die gesamte deutsche Wirtschaft: Wie geht Außenhandel? 
 
 
 Steinbeis-Stiftung (Hrsg.) | Faix, Kisgen, Heilmann 
 
 
 2013 
 
 
 Studie 
 
 
 Erfolgsfaktoren Außenhandel, Globalisierung, Internationalisierung 
 
 
 
 
  Faktoren und Rahmenbedingungen eines erfolgreichen Produktentstehungsprozesses  
 Bei komplexer werdenden Produkten sich immer zeitnäher auf die Kundenwünsche einzustellen sowie sich ständig verändernden Strukturen anzupassen – das sind Anforderungen an Unternehmen, die leistungs- und wettbewerbsfähig bleiben wollen.&amp;nbsp;  Hat Ihr Unternehmen dazu das richtige Wissen und effiziente Methoden zur Hand? Sind Sie richtig aufgestellt, um schnell und wirkungsvoll auf die Herausforderungen reagieren zu können? Voraussetzung dafür ist ein effizienter Produktentstehungsprozess. 
 
 
 Steinbeis-Stiftung (Hrsg.) 
 
 
 2013 
 
 
 Studie 
 
 
 Produktentstehung, Innovation, Erfolgfaktoren 
 
 
 
 
  Chancen für die deutsche Energiewende - Was kann Deutschland aus ausgewählten internationalen Fallbeispielen lernen?  
 Die Fallstudie von Mc Kinsey und Siemens anaylsiert internationale Fallbeispiele und zieht Schlussfolgerungen für das Vorgehen in deutschen Energiewende.&amp;nbsp; 
 
 
 Siemens 
 
 
 2013 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Akzeptanz, Bürgerbeteiligung, Energiewende 
 
 
 
 
  Konfliktmanagement als Instrument werteorientierter Unternehmensführung  
 Die Studienergebnisse fußen auf dem langjährigen und intensiven Austausch zum Thema im Rahmen des 2008 gegründeten „Round Table Mediation und Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft“, an dem 50 Unternehmen regelmäßig teilnehmen. Die Studie evaluiert zudem exemplarisch die Strukturen im Konfliktmanagement des Software-Unternehmens SAP. Aus diesem Fallbeispiel lassen sich zahlreiche Praxis-Hinweise ableiten, die beim Aufbau eines Konfliktmanagement-Systems wichtig sind. 
 
 
 PwC, Frankfurt am Main, Europa-Universität Viadrina, Frankfurt (Oder) 
 
 
 2013 
 
 
 Studie 
 
 
 Konfliktkosten, Mediation, Wirtschaftsmediation, Konfliktmanagement 
 
 
 
 
  Studie zum Angebot der Rechtsschutzversicherungen im Bereich Mediation&amp;nbsp;  
 Die Autoren der Studie geben einen Überblick ob und in welcher Form und zu welchen Kosten Rechtsschutzversicherungsdienstleister Mediationsverfahren versichern.&amp;nbsp; 
 
 
 Mediation GmbH fairmitteln&amp;amp;fairfinden 
 
 
 2013 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Mediation, ADR, Rechtsschutz 
 
 
 
 
  ADR-Report 2013 zur außergerichtlichen Streitbeilegung&amp;nbsp;  
 Im Oktober 2013 ist erstmalig der Academicon ADR-Report zur außergerichtlichen Streitbeilegung in deutschen Unternehmen erschienen. Auf Grundlage einer Umfrage unter 589 mittleren und großen deutschen Unternehmen im Frühjahr 2013 liefert der Report wichtige Erkenntnisse zur unternehmerischen Nutzung außergerichtlicher Streitbeilegung (Alternative Dispute Resolution, ADR). Der Report untermauert die Annahme, dass Unternehmen profitabler sind, wenn sie ihre Konflikte außergerichtlich lösen. Die empirische Analyse wird ergänzt durch einen Überblick über die aktuelle Gesetzgebung und eine Prognose für die weitere Rechtsentwicklung in Deutschland und Europa.&amp;nbsp; 
 
 
 Martin Engel, Ingo Fiedler, Ann-Christin Wilcke, Erika Ditler, Delia Kämmerer 
 
 
 2013 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 ADR, Mediation 
 
 
 
 
  Politik und Wirtschaft im Zeichen des Bürgerprotestes - Das Beispiel des Frankfurter Flughafens  
 Laut einer Befragung der Gegner des Frankfurter Flughafenausbaus ist eine Kultur der Misstrauensgesellschaft entstanden, die es vorher so nicht gegeben hat. Die von den Politologen Prof. Dr. Eike-Christian Hornig und Jan-Bernd Baumann, beide Justus-Liebig-Universität Gießen, erstellte Studie auf Basis einer durch das Institut infratest dimap durchgeführten Umfrage deutet auf eine geringe gesamtgesellschaftliche Repräsentativität der Protestierenden hin: Die Demonstranten sind neuerdings älter, formal überdurchschnittlich gebildet und verfügen über ein großes Zeitbudget.&amp;nbsp; 
 
 
 Eike-Christian Hornig, Jan-Bernd Baumann 
 
 
 2013 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Akzeptanzmanagement, Bürgerbeteiligung 
 
 
 
 
  Best Practice Guide on the Use of Mediation in Cross-Border Cases  
 
 
 Ciuca, A., Ignat, C., Lungu, S., Sustac, Z., Walker, J.&amp;nbsp; 
 
 
 2013 
 
 
 Studie 
 
 
 Cross-Boder Mediation 
 
 
 
 
  Über einige Fronten des War for Talents&amp;nbsp;  
 Die Ursachen und die Tragweite des War for Talents zu verstehen sowie Strategien und Taktiken anzudenken und anzubieten, wie Organisationen und Unternehmen im War for Talents bestehen können – dies ist eine wesentliche Mission der School of International Business and Entrepreneurship (SIBE). Hierzu wurden im Auftrag der SIBE in den letzten Jahren mehrere Publikationen veröffentlicht und empirische Studien durchgeführt. 
 
 
 Steinbeis-Stiftung (Hrsg.) | Blumenthal, Faix et al. 
 
 
 2012 
 
 
 Studie 
 
 
 War for Talents, Personal, HR, Strategie, Führungskräfte 
 
 
 
 
  Akzeptanz für Großprojekte - Eine Standortbestimmung über Chancen und Grenzen der Bürgerbeteiligung in Deutschland&amp;nbsp;  
 Der Studie ging eine intensive Auseinandersetzung mit dem Untersuchungsgegenstand im Zeitraum von Oktober 2011 bis August 2012 voraus. Öffentliche Stimmen und Positionen aus den Bereichen Politik, Medien, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft wurden genauso in die Analyse mit einbezogen wie wissenschaftliche Überlegungen, Studien und Befragungen. Insgesamt wurden Interviewanfragen an 58 Personen versendet. Final konnten im Rahmen der Untersuchung zwischen März und August 2012 37 Personen aus Politik, Non-Profit-Organisationen, Medien, Wissenschaft, Wirtschaft und Verwaltung interviewt werden (Leitfadeninterviews). 
 
 
 RWE 
 
 
 2012 
 
 
 Studie 
 
 
 Akzeptanz, Bürgerbeteiligung, Energiewende 
 
 
 
 
  Family Mediation in International Family Conflicts: The European Context  
 
 
 Pali, B., Voet, S. 
 
 
 2012 
 
 
 Studie 
 
 
 Cross-Border Mediation, Mediation in Europa, Familienmediation 
 
 
 
 
  Konfliktkostenstudie II: Erste Praxis-Erfolge für Mediation bei innerbetrieblichen Konflikten  
 Die Konfliktkostenstudie II schildert Kosten anhand realer, anonymisierter Fallbeispiele, die nach diesem Circle of Conflict-Modell evaluiert wurden. 
 
 
 KPMG 
 
 
 2012 
 
 
 Studie 
 
 
 Konfliktkosten, Mediation, Wirtschaftsmediation 
 
 
 
 
  ROLAND RECHTSREPORT 2012&amp;nbsp;  
 Einstellung der Bevölkerung zum deutschen Rechtssystem, zu öffentlichen Infrastrukturprojekten und zur Mediation 
 
 
 Institut für Demoskopie Allensbach, Roland-Rechtsschutz-Versicherungs-AG 
 
 
 2012 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation, ADR, Akzeptanz 
 
 
 
 
  Konfliktmanagement - Von den Elementen zum System  
 In der Studie werden primär unternehmensinterne Konflikte und ihre Lösungen betrachtet. Gleichzeitig leistet sie einen Beitrag dazu Konfliktmanagement zu modellieren und somit wissenschaftlich weiter zu fundieren. Zudem werden definitorische Abgrenzungen zu den Begrifflichkeiten Konflikt, systemisches Konfliktmanagement sowie Konfliktmanagementsystem vorgenommen. 
 
 
 PwC, Frankfurt am Main, Europa-Universität Viadrina, Frankfurt (Oder)&amp;nbsp; 
 
 
 2011 
 
 
 Studie 
 
 
 Konfliktkosten, Mediation, Wirtschaftsmediation, Konfliktmanagement 
 
 
 
 
  Lohnen sich Ihre Projekte wirklich?  
 
 
 PwC 
 
 
 2011 
 
 
 Studie 
 
 
 Projektmanagement 
 
 
 
 
  Akzeptanz-Umfrage Erneuerbare Energien&amp;nbsp;  
 Die Erhebung von 4.062 Interviews bundesweit mit regionalen Aufstockungen gibt Aufschluss über die Akzeptanz von erneuerbaren Energien&amp;nbsp; 
 
 
 Petra Breidenbach, Simone Widua 
 
 
 2011 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Akzeptanzmanagement, Energiewende, Bürgerbeteiligung 
 
 
 
 
  ROLAND RECHTSREPORT 2011  
 Einstellung der Bevölkerung zum deutschen Rechtssystem zu jugendlichen Gewalttätern und zur Mediation 
 
 
 Institut für Demoskopie Allensbach, Roland-Rechtsschutz-Versicherungs-AG 
 
 
 2011 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation, ADR, Akzeptanz 
 
 
 
 
  Akzeptanzprobleme großer Infrastrukturprojekte - Ergebnisse einer bundesweiten Repräsentativumfrage  
 In der Studie werden primär unternehmensinterne Konflikte und ihre Lösungen betrachtet. Gleichzeitig leistet sie einen Beitrag dazu Konfliktmanagement zu modellieren und somit wissenschaftlich weiter zu fundieren. Zudem werden definitorische Abgrenzungen zu den Begrifflichkeiten &quot;Konflikt&quot;, &quot;systemisches Konfliktmanagement&quot; sowie &quot;Konfliktmanagementsystem&quot; vorgenommen.&amp;nbsp; 
 
 
 Institut für Demoskopie Allensbach 
 
 
 2011 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Akzeptanz, Energiewende, Stuttgart 21, Bürgerbeteiligung, Volksbegehren 
 
 
 
 
  Quantifiying the cost of not using mediation - a data analysis   Despite the fact that mediation saves both time and costs, mediation is far from being solidly established in Europe. In order to explore and quantify the impact that litigation has on the time and costs to the 26 Member States’ judicial systems, ADR Center implemented a study in the context of the European Commission-funded project “The Cost of Non ADR-Surveying and Showing the actual costs of Intra-Community Commercial Litigation”. The study measures the financial and time costs of not using mediation. 
 
 
 Guiseppo de Palo, Ashley Feasley, Flavia Orecchini 
 
 
 2011 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation in Europa, Mediationskosten, ADR 
 
 
 
 
  Werte im Wandel? Erwartungen junger Führungskräfte und wie Selbstständige und Arbeitgeber darüber denken  
 Zentrale Ergebnisse der Steinbeis-Studie in Kooperation mit den Wirtschaftsjunioren Deutschland sind:  • Selbstständige erscheinen werteorientierter als Angestellte.  • Angestellte erwarten von ihren Arbeitgebern vor allem Fairness; der zentrale Wert, um die Identifikation der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit dem eigenen Unternehmen zu steigern.  • Dagegen sind aus Angestelltensicht die Umweltfreundlichkeit potenzieller Arbeitgeber oder die Möglichkeit, auch international arbeiten zu können, eher von untergeordneter Bedeutung bei ihrer Entscheidung für einen Arbeitgeber. 
 
 
 Steinbeis-Stiftung (Hrsg.) | Konrad Zerr, Stephan Fischer 
 
 
 2010 
 
 
 Studie 
 
 
 Change Management, Wertewandel, Führungskraft, Konflikte 
 
 
 
 
  Mediation und Gerichtsverfahren in Sorge- und Umgangsrechtskonflikten&amp;nbsp;  
 Mit dieser Pilotstudie zum Vergleich von Kosten und Folgekosten sollen empirische Erkenntnisse über Kosten, Akzeptanz und Nachhaltigkeit familiengerichtlicher und alternativer Streitbeilegung in Sorge-und Umgangsrechtsstreitigkeiten sowie bei Trennung und Scheidung gewonnen werden.&amp;nbsp; 
 
 
 Reinhard Greger, Almut Büttner, Christiane Heismann, Angelika Peschke 
 
 
 2010 
 
 
 Studie 
 
 
 Familienmediation 
 
 
 
 
  Projektabschlussbericht - „Aktivität und Teilhabe – Akzeptanz erneuerbarer Energien durch Beteiligung steigern“&amp;nbsp;  
 Ziel des Projektes war die Untersuchung von Beteiligungsmöglichkeiten bei Einführungsprozessen Erneuerbarer Energien (EE) auf unterschiedlichen Handlungsebenen (lokal-anlagenbezogen, regional, finanziell), deren Zusammenhang mit der Akzeptanz von EE-Projekten sowie die Erarbeitung diesbezüglicher Gestaltungsempfehlungen.&amp;nbsp; 
 
 
 Petra Schweizer-Ries, Irina Rau, Johannes Rupp 
 
 
 2010 
 
 
 Studie 
 
 
 Akzeptanz, Bürgerbeteiligung, Energiewende 
 
 
 
 
  Divorce Mediation Outcome Research: A Meta-Analysis&amp;nbsp;  
 Results vary across divorce mediation and litigation outcome studies. Because a quantitative review has never been performed on this body of research, the present study conducts a meta-analysis on this literature. From five studies that met the established inclusion criteria, it was found that mediation produced a grand effect size of 0.36. This small-to-moderate effect size reveals that across the included studies mediation is a beneficial alternative to litigation for divorcing couples. Dependent variables measuring process satisfaction, outcome satisfaction, emotional satisfaction, spousal relationship, and understanding children’s needs were aggregated across the studies, rendering moderate positive effect size.&amp;nbsp; 
 
 
 Lori Anne Shaw 
 
 
 2010 
 
 
 Studie 
 
 
 Familienmediation, Scheidungsmediation 
 
 
 
 
  ROLAND RECHTSREPORT 2010  
 Einstellung der Bevölkerung zum deutschen Rechtssystem und zur Mediation 
 
 
 Institut für Demoskopie Allensbach, Roland-Rechtsschutz-Versicherungs-AG 
 
 
 2010 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation, ADR, Akzeptanz 
 
 
 
 
  Obligatorische Mediation und das Prinzip der Freiwilligkeit - Eine rechtsvergleichende Studie: Deutschland - USA  
 Ziel der Forschungsarbeit ist es, die rechtstatsächlichen Erfahrungen mit der obligatorischen sowie der freiwilligen Mediation in den USA zu analysieren, zu evaluieren und aus den gewonnenen Erkenntnissen gegebenenfalls Vorschläge für eine Modifizierung des neuen Gesetzes zum Familienverfahren abzuleiten.&amp;nbsp; 
 
 
 Ansgar Marx 
 
 
 2010 
 
 
 Studie 
 
 
 Pflichtmediation, USA, Familienmediation 
 
 
 
 
  Konfliktkostenstudie - Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen  
 Die Studie ermöglicht einen Überblick über die Höhe von Konfliktkosten in Industrieunternehmen sowie über den Informationsstand von Unternehmen bezüglich dieser Kosten. Am teuersten sind laut Umfrage gescheiterte und verschleppte Projekte: Jeder zweite Befragte gibt dafür ungeplant pro Jahr mindestens 50.000 Euro aus; jeder zehnte sogar über 500.000 Euro.&amp;nbsp;  Ein übergeordnetes wichtiges Ergebnis dieser ersten Studie auch für weiterführende Studien ist, dass sich alle Konfliktkosten letztlich neun Konfliktkostenkategorien in drei Dimensionen – Person, Team und Organisation – zuordnen lassen. Keines der befragten Unternehmen hat weitere Konfliktkostenkategorien genannt, weder in der Antwort auf den Fragebogen noch in Benchmark-Interviews oder in der ersten Roadshow zu den Ergebnissen der Studie. 
 
 
 KPMG 
 
 
 2009 
 
 
 Studie 
 
 
 Konfliktkosten, Mediation, Wirtschaftsmediation 
 
 
 
 
  Mediation – Rechtstatsachen, Rechtsvergleich, Regelungen&amp;nbsp;  
 The German Federal Ministry of Justice commissioned the Max Planck Institute for Comparative and International Private Law to analyze mediation rules and empirical data from nineteen countries in Europe and around the world. The recently published results may foster discussion on the implementation of the European Directive on Mediation. The comparative view on other legal systems reveals successful models of regulation and offers a better understanding of their effects.&amp;nbsp; 
 
 
 K. J. Hopt, F. Steffek (Hrsg.) 
 
 
 2008 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediationsgesetz, Mediation, ADR 
 
 
 
 
  Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland  
 Der Zusammenhang von Unternehmenskultur, Arbeitsqualität, Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg ist aufgrund gewonnener Erkenntnisse aus aktuellen Studien wieder in den Fokus der Unternehmen gerückt. Da zu dieser Thematik in Deutschland keine repräsentativen Studien veröffentlicht wurden, zielt das Projekt &quot;Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland&quot; darauf ab, diese Forschungslücke zu schließen und den Status Quo von Unternehmenskultur in Deutschland darzustellen.    Des Weiteren wird der Zusammenhang von Unternehmenskultur und Arbeitsqualität mit dem Mitarbeiterengagement und dem Unternehmenserfolg aufgezeigt, wobei die durchgeführten Analysen ergeben, dass ein substanzieller Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur, Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg besteht. 
 
 
 Hauser, F./ Schubert, A. / Aicher, M. 
 
 
 2008 
 
 
 Studie 
 
 
 Unternehmenskultur, Arbeitsqualität, Arbeitszufriedenheit, Engagement, Betriebsgrößen,Branchenvergleich, Unternehmenserfolg, Intervention, Repräsentativstudie, Great Place to Work 
 
 
 
 
  Conflict resolution education and antisocial behavior in U.S. schools: A meta-analysis.&amp;nbsp;  
 This meta-analysis examines more than twenty-five years of evidence to determine whether participation in school-based conflict resolution education (CRE) contributes to reduced antisocial behaviors among youth in kindergarten through twelfth grade in U.S. schools. Evidence from thirty-six studies, representing 4,971 students, shows improvements in antisocial behaviors in CRE participants compared to control groups (Effect Size = .26), with larger effects observed during midadolescence ( ES = .53) and early adolescence ( ES = .22) compared to middle childhood ( ES = .06). Improvements in antisocial behavior outcomes attributable to CRE are significant in both practical and statistical terms and are similar for different CRE program approaches.&amp;nbsp; 
 
 
 Wendy M. Garrard, Mark W. Lipsey 
 
 
 2007 
 
 
 Studie 
 
 
 Schulmediation, USA 
 
 
 
 
  Praxis des Konfliktmanagements deutscher Unternehmen Ergebnisse einer qualitativen Folgestudie zu „Commercial Dispute Resolution – Konfliktbearbeitungsverfahren im Vergleich“  
 Hierbei handelt es sich um eine Folgestudie zur ersten PWC-Studie (2005) und betrachtet die „Praxis des Konfliktmanagements in deutschen Unternehmen“. Ziel war es genauer zu untersuchen warum Unternehmen Mediation so selten nutzen. 
 
 
 PwC, Frankfurt am Main, Europa-Universität Viadrina, Frankfurt (Oder) 
 
 
 2007 
 
 
 Studie 
 
 
 Konfliktkosten, Mediation, Wirtschaftsmediation, Konfliktmanagement 
 
 
 
 
  Peace partners: A cooperative problem-solving partnership among educators in Israel, Palestine, and Fairfax County, Virginia&amp;nbsp;  
 Using exchange visits, Fairfax County Public Schools worked with educators in Israel and in Palestine to develop programs in conflict resolution and mediation. Fairfax County Public Schools has had mediation programs in the majority of their schools for more than ten years. Starting in the fall of 2003, Fairfax County educators sought to share their programs with educators in the Middle East and also to learn from them about other ways to provide conflict resolution education and peacemaking skills.&amp;nbsp; 
 
 
 Marjorie Bleiweis, Robert D. Harris 
 
 
 2007 
 
 
 Studie 
 
 
 Friedensforschung, Mediation 
 
 
 
 
  Anwaltliche Werbung mit Mediator und Mediation (Europaeische Hochschulschriften / European University Studie)&amp;nbsp;  
 
 
 Claus-Henrik Horn 
 
 
 2006 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation, Wirtschaftsmediation, Recht 
 
 
 
 
  Commercial Dispute Resolution Konfliktbearbeitungsverfahren im Vergleich  
 Gegenstand dieser Studie ist die Frage, wie Unternehmen in Deutschland Konflikte mit anderen Unternehmen bearbeiten. Mit Hilfe eines Fragebogens wurden die Nutzung des Gerichtsverfahrens und verschiedener außergerichtlicher Verfahren, die mit diesen Verfahren verbundenen Vorstellungen und Präferenzen, der Veränderungsbedarf sowie Ansätze künftiger Entwicklungen untersucht.&amp;nbsp; 
 
 
 PwC, Frankfurt am Main, Europa-Universität Viadrina, Frankfurt (Oder)&amp;nbsp; 
 
 
 2005 
 
 
 Studie 
 
 
 Konfliktkosten, Mediation, Wirtschaftsmediation, Konfliktmanagement 
 
 
 
 
  Self-determination theory and work motivation  
 Dieser Artikel beschreibt die Self-Determination-Theory als eine Theorie der Arbeitsmotivation und zeigt die Relevanz für das Verhalten in Organisationen auf.&amp;nbsp; 
 
 
 Gagné, M. and Deci, E. L, Self-determination theory and work motivation. J. Organiz. Behav., 26:&amp;nbsp;331–362. doi:&amp;nbsp;10.1002/job.322 
 
 
 2005 
 
 
 Fachartikel 
 
 
 Organisationsentwicklung, Personal, Motivation 
 
 
 
 
  Arbeitszufriedenheit: Neue Stärken und alte Risiken eines zentralen Konzepts der Organisationspsychologie  
 Das Thema Motivation und Arbeitszufriedenheit (AZ) findet in jüngerer Zeit sowohl bei den Forschern wie auch in der Öffentlichkeit wieder ein verstärktes Interesse. Der folgende Beitrag berichtet über neue Arbeiten und ihren wissenschaftlichen Ertrag. Dabei ist es sinnvoll, zunächst an die alte Tradition, aber auch die wissenschaftlichen Konjunkturen und Krisen dieses Forschungsparadigmas zu erinnern. Eine sehr zentrale Rolle in der gegenwärtigen AZ-Diskussion spielt eine der unterstellten ,Folgen’ von AZ, nämlich die Leistung. Mögliche Kausalitätsannahmen werden verdeutlicht und im Zusammenhang mit empirischen Ergebnissen diskutiert. Angesichts der neuen Emphase für das AZ-Konzept wird allerdings eine stark vereinfachende Studie besonders kritisch betrachtet, die die zeitweilig zu hoch geschätzten Risiken externer Validität des AZ-Konzeptes überhaupt nicht mehr zur Kenntnis nimmt. Eine Differenzierung nach Formen der AZ wie auch eine Rekonstruktion aus emotionspsychologischer Perspektive dürften besonders geeignete Wege sein, die Erklärungskraft des Konzeptes zu erhöhen. 
 
 
 &quot;Fischer, L., &amp;amp; Fischer, O. Arbeitszufriedenheit: Neue Stärken und alte Risiken eines zentralen Konzeptes der Organisationspsychologie.&amp;nbsp;  Wirtschaftspsychologie , 1,  5-20. &quot; 
 
 
 2005 
 
 
 Fachartikel 
 
 
 Organisationskultur, Konfliktmanagement, Change Management 
 
 
 
 
  Mediation im öffentlichen Bereich - Status und Erfahrungen in Deutschland 1996-2002. Abschlussbericht eines Forschungsprojektes im Rahmen des DFG-Schwerpunktprogramms „Mensch und globale Umweltveränderungen“  
 Projektbericht zum DFG-Forschungsprojekt „Möglichkeiten der Kopplung alternativer Konfliktregelungsverfahren an repräsentativ-parlamentarische Entscheidungsprozesse in der Umweltpolitik“ 
 
 
 Meuer, Dirk/&amp;nbsp;  Troja, Markus 
 
 
 2004 
 
 
 Studie 
 
 
 Bürgerbeteiligung, Partizipation, Deutschland, Mediation 
 
 
 
 
    The Interpersonal Effects of Anger and Happiness in Negotiations  
 &amp;nbsp; 
 
 
 Gerben A. van Kleef, Carsten K. W. De Dreu, and Antony S. R. Manstead 
 
 
 2004 
 
 
 Studie 
 
 
 Anger, Happiness, Negotiations 
 
 
 
 
  Alternative Streitbeilegung in der aktuellen EMVU-Debatte  
 Die Analyse verdeutlicht ferner, dass Mediationsprozesse sich nicht zur Behandlung von Grundsatzfragen oder zur Lösung von Wertekonflikten eignen, von denen die EMVU-Debatte in hohem Maße geprägt wird. Diese Einschätzung wurde von den Befragten Teilnehmern, aber auch von den Experten einhellig unterstrichen.&amp;nbsp; 
 
 
 Franz Büllingen, Annette Hillebrand, Diana Rätz 
 
 
 2004 
 
 
 Studie 
 
 
 Mediation im öffentlichen Raum, ADR, Mediation, EMVU (elektromagnetische Verträglichkeit zur Umwelt) 
 
 
 
 
  The Experimental Generation of Interpersonal Closeness: A Procedure and Some Preliminary Findings&amp;nbsp;  
 
 
 Arthur Aron et al. 
 
 
 1997 
 
 
 Studie 
 
 
 Fragen, Verlieben 
 
 
 
 
  Ergebnisse der Scheidungsmediation&amp;nbsp;  
 Im Beitrag werden nach einer Darstellung des &quot;Heidelberger Mediationskonzeptes&quot; Ergebnisse aus US-amerikanischen Evaluationsstudien zur Scheidungsmediation zusammengestellt und analysiert.&amp;nbsp; 
 
 
 Gabriele Link, Reiner Bastine&amp;nbsp; 
 
 
 1991 
 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 Familienmediation 
 
 
 
 
  The Principle of the Hiding Hand&amp;nbsp;  
 
 
 Hirschman, Albert O. 
 
 
 1967 
 
 
 Fachartikel 
 
 &amp;nbsp; 
 
 
 
                ]]>
            </content>

                            <updated>2026-03-25T12:30:00+01:00</updated>
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            <title type="text">Zwischen Mensch und Maschine – eine Lebensgeschichte, die weiter denkt</title>
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                                            Was passiert, wenn Künstliche Intelligenz nicht nur Werkzeug ist – sondern Begleiter eines ganzen Lebens? Wenn sie nicht nur analysiert, sondern mitfühlt, hinterfragt, widerspricht und sich gemeinsam mit dem Menschen entwickelt? Mit „Yavie – wohin gehst du?“ liegt eine Buchneu...
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                <![CDATA[
                 Was passiert, wenn Künstliche Intelligenz nicht nur Werkzeug ist – sondern Begleiter eines ganzen Lebens? Wenn sie nicht nur analysiert, sondern mitfühlt, hinterfragt, widerspricht und sich gemeinsam mit dem Menschen entwickelt? 
 Mit    „Yavie – wohin gehst du?“    liegt eine Buchneuerscheinung vor, die genau diese Fragen nicht theoretisch verhandelt, sondern erzählerisch erlebbar macht – und damit eine ungewöhnliche Verbindung aus Roman, Zukunftsvision und gesellschaftlicher Reflexion schafft. 
  Eine Geschichte, die mit der Zukunft beginnt  
 Yavie wird im Jahr 2030 geboren – in eine Welt, in der Künstliche Intelligenz längst Teil des Alltags ist. Doch ihre Geschichte ist keine klassische Zukunftsdystopie und auch kein Technik-Hype. Sie ist vielmehr eine Lebensgeschichte: von Kindheit über Bildung, Beziehungen und Beruf bis hin zu Alter, Pflege und Abschied. 
 An ihrer Seite: K.A.N.T., eine KI, die sie ein Leben lang begleitet.  Nicht als passives System, sondern als aktiver Gegenüber – eine Instanz, die unterstützt, hinterfragt und mit ihr wächst. 
 Genau darin liegt die besondere Qualität des Buches: Es erzählt nicht nur von technologischer Entwicklung, sondern von Beziehung. Von einer Beziehung, die sich über Jahrzehnte hinweg verändert – manchmal harmonisch, manchmal spannungsvoll, manchmal irritierend nah. 
  Mehr als ein Roman: Ein Denkraum  
 Was dieses Buch besonders macht, ist seine Mehrdimensionalität. Es verbindet erzählerische Passagen mit analytischen Perspektiven und nähert sich einer der grundlegendsten Fragen überhaupt:   Wohin entwickelt sich der Mensch – und wohin die Technologie an seiner Seite?  
 Dabei geht es nicht nur um Fortschritt. Es geht um Identität, um Autonomie, um Verantwortung. Und um die leise, aber zentrale Frage:  Was bleibt vom Menschlichen, wenn unsere Geschichten dauerhaft gespeichert, ausgewertet und vielleicht sogar mitgeschrieben werden? 
  Für wen ist dieses Buch?  
  „Yavie – wohin gehst du?“  richtet sich nicht an eine einzelne Disziplin, sondern an alle, die sich mit der Zukunft von Mensch und Gesellschaft beschäftigen. 
 Es spricht insbesondere Menschen an, die: 
 
 Entwicklungen rund um Künstliche Intelligenz nicht nur technisch, sondern gesellschaftlich verstehen wollen 
 Verantwortung für Organisationen, Systeme oder gesellschaftliche Prozesse tragen 
 sich mit Fragen von Beziehung, Identität und sozialem Wandel auseinandersetzen 
 interdisziplinär denken – an der Schnittstelle von Wirtschaft, Wissenschaft und Humanwissenschaften 
 
 Kurz: ein Buch für alle, die nicht nur wissen wollen,  was  möglich ist – sondern  was es bedeutet . 
  Fazit: Eine Einladung zur Selbstverortung  
 „Yavie – wohin gehst du?“ ist kein Buch, das einfache Antworten liefert. Es ist vielmehr ein Spiegel – und manchmal auch ein leiser Störfaktor. 
 Es fordert dazu auf, die eigene Haltung zu überdenken:  zur Technologie, zum Fortschritt, zur eigenen Rolle als Mensch in einer zunehmend intelligenten Welt. 
 Oder, um es auf den Punkt zu bringen:  Dieses Buch stellt nicht nur Yavie eine Frage.  Sondern uns allen. 
  Produktdaten auf einen Blick  
 
  Titel:  Yavie - Wohin gehst du? 
  Herausgeber:  Seeda Ahmad-Kreuzer, Jonathan Barth, Stephan Buchhester 
  Erscheinungstermin:  16. März 2026 
  Reihe:  Schriftenreihe „Die Mediation“, Band 8 
  Umfang:  224 Seiten, deutsch 
  ISBN:  978-3-95663-330-0&amp;nbsp; 
 
 &amp;nbsp; 
 Sichern Sie sich Ihr Exemplar! Auf der Webseite der Zeitschrift  DIE MEDIATION  ist das Buch bestellbar.   Bestellen Sie noch heute !  
 &amp;nbsp; 
   
 Die Autoren Seeda Ahmad-Kreuzer und Swen Arnold stellen &quot;Yavie&quot; zu Leipziger Buchmesse 2026 vor. 
 &amp;nbsp; 
 &amp;nbsp; 
                ]]>
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                            <updated>2026-03-19T00:30:00+01:00</updated>
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            <title type="text">Was Konflikte in Unternehmen wirklich kosten</title>
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                                            Unsere Autoren sehen in der Senkung der Konfliktkosten das größte Potenzial zur Steigerung der Profitabilität von Unternehmen.
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                 Konflikte gehören zum Arbeitsalltag moderner Organisationen ebenso selbstverständlich wie Meetings, Zielvereinbarungen und Veränderungsprojekte. Wohl deshalb werden sie häufig in ihrer Kostendimension unterschätzt, bagatellisiert oder erst dann ernst genommen, wenn die Situation bereits höher eskaliert ist – mit teils verheerenden Folgen. Was für Unternehmen generell ein Problem ist, erfährt in wirtschaftlich angespannten Zeiten noch eine zusätzliche Bedeutung. Unsere Autoren sehen in der Senkung der Konfliktkosten das größte Potenzial zur Steigerung der Profitabilität von Unternehmen. In ihrem Beitrag betrachten sie Konflikte und deren Kosten aus einer Perspektive, die meist unterbelichtet bleibt. 
  Von: Michelle Wunner und Gernot Barth  
 Angesichts volatiler Märkte, hohen Veränderungsdrucks und oftmals knapper Kassen hat das Kostenbewusstsein in Unternehmen und Organisationen über die letzten Jahre hinweg zugenommen – mit einer Ausnahme: beim Thema Konflikte. Als gegeben betrachtet, erscheinen sie oft lediglich als Kosten der Rechtsabteilung, als Kosten für die Wiederbesetzung von Stellen und bestenfalls im Kontext des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Dabei belegen zahlreiche Studien, dass Streitigkeiten im betrieblichen Umfeld erhebliche wirtschaftliche Schäden verursachen – weit über das hinaus, was auf den ersten Blick sichtbar ist. Wer diese Kosten systematisch betrachtet, erkennt schnell, dass professionelle Konfliktanalyse und ein frühzeitiges Konfliktmanagement nicht als Zusatzaufwand, sondern als Investition zu verstehen sind. 
  Konfliktkosten als betriebswirtschaftliche Realität   
 Konflikte werden in Organisationen häufig als vorübergehende Irritationen, persönliche Empfindlichkeiten oder unvermeidliche Begleiterscheinungen des Arbeitsalltags bagatellisiert. Oft gelten sie als etwas, das sich mit der Zeit von selbst erledigt oder durch Führungswechsel, Reorganisationen oder schlichtes Aussitzen an Bedeutung verliert. Übersehen wird dabei, dass eskalierte Konflikte nicht nur das Betriebsklima belasten, sondern auch in erheblichem Maße geschäftsschädigend wirken können. Sie erscheinen diffus und schwer greifbar, während Kennzahlen, Budgets und Projektpläne vermeintlich klar und objektiv sind. Dabei lassen sich auch Konfliktkosten zumindest näherungsweise berechnen und sie fallen deutlich höher aus, als viele Verantwortliche glauben. Solange Konflikte nicht als betriebswirtschaftlich relevante Größe verstanden werden, bleiben ihre Kosten unsichtbar, obwohl sie sich täglich in Zeitverlusten, Leistungseinbußen und steigenden Personalaufwendungen niederschlagen. 
  Die Kostentreiber  
 Eine differenzierte Betrachtung zeigt, dass sich Konfliktkosten aus verschiedenen, teils ineinandergreifenden Kostentreibern zusammensetzen, die in ihrer Gesamtheit erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen entfalten. 
 Kosten durch Streitereien und Diskussionen –insbesondere bei Führungskräften 
 Ein wesentlicher Kostenfaktor liegt im Zeitaufwand, der durch wiederkehrende Diskussionen, informelle Konfliktgespräche und Abstimmungen entsteht. Mitarbeiter verbringen laut KPMG und Hernstein Institut zwischen 10 und 15 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Konfliktbewältigung, während Führungskräfte sogar 30 bis 50 Prozent ihrer wöchentlichen Arbeitszeit direkt oder indirekt mit Konflikten oder deren Folgen beschäftigt sind. Bei einer Führungskraft mit einem Jahresgehalt von beispielsweise 120.000 Euro entspricht bereits ein Drittel der konfliktbedingten Arbeitszeit einem Kostenvolumen von rund 40.000 Euro pro Jahr, ohne dass in dieser Zeit wertschöpfende Führungsarbeit geleistet wird. 
 Kosten durch krankheitsbedingte Fehlzeiten infolge psychischer Belastungen 
 Konflikte wirken sich nachweislich auf die psychische Gesundheit aus. Der CIPD Report zeigt, dass Stress, Angstzustände und depressive Symptome häufig Folgen ungelöster Konflikte sind. Laut CPP Global Human Capital Report berichten 25 Prozent der Beschäftigten, dass Konflikte zu Krankheit oder Fehlzeiten führen. Psychisch bedingte Krankmeldungen führen im Durchschnitt zu deutlich längeren Fehlzeiten als körperliche Erkrankungen, wodurch sich Lohnfortzahlungskosten, Produktionsausfälle und Vertretungsaufwand erhöhen. In Deutschland verursachen psychische Erkrankungen pro Fall im Schnitt rund 40 bis 60 Fehltage, was je nach Position schnell Kosten im fünfstelligen Bereich nach sich ziehen kann. 
 Fehlzeiten durch „Blaumachen“ 
 Neben offiziell attestierten Krankheitsausfällen entstehen Kosten durch verdeckte Fehlzeiten, wenn Mitarbeiter aufgrund emotionaler Belastung, innerer Kündigung oder anhaltender Frustration dem Arbeitsplatz fernbleiben. Diese Form der Abwesenheit wird selten offen thematisiert, ist jedoch in konfliktbelasteten Teams weit verbreitet. Homeoffice könnte so auch als Flucht aus einer konfliktbelasteten Situation betrachtet werden. Diese Produktivitätsverluste sind schwer messbar, summieren sich jedoch insbesondere dann, wenn sich Fehlzeiten im Team gegenseitig verstärken und Arbeitslasten ungleich verteilt werden. 
 Kosten durch Fluktuation 
 Konflikte zählen zu den häufigsten Kündigungsgründen.&amp;nbsp; Laut CPP führen 18 Prozent der Konflikte dazu, dass Mitarbeiter ihr Unternehmen verlassen. Die Kosten für eine Neubesetzung werden je nach Qualifikationsniveau auf 50 bis 150 Prozent des Jahresgehalts geschätzt. Darin enthalten sind Aufwendungen für Personalbeschaffung, Auswahlverfahren, Onboarding, Einarbeitung sowie Opportunitätskosten durch geringere Produktivität der neuen Person und den Zeitaufwand erfahrener Mitarbeiter, die Wissen weitergeben. Bei einer Fachkraft mit einem Jahresgehalt von 70.000 Euro können so schnell Gesamtkosten von 50.000 bis über 100.000 Euro entstehen. 
   
  Leistungseinbußen durch Demotivation 
 Nicht jeder Konflikt führt zur Kündigung, viele enden in innerer Distanzierung (kalter Konflikt, Jobmentalität). Laut KPMG geht jährlich rund ein Prozent der gesamten Personalkosten aufgrund unverarbeiteter Konflikte verloren. 
 Innovationsverluste durch mangelnde Zusammenarbeit 
 Konflikte beeinträchtigen die Bereitschaft zu Kooperation und offenem Austausch von Ideen. Studien zeigen, dass bis zu 25 Prozent des Unternehmensumsatzes von der Qualität der internen Kommunikation abhängen. Wo Misstrauen, Lagerbildung oder verdeckte Machtkämpfe dominieren, entstehen weniger kreative Lösungen, Entscheidungsprozesse verlangsamen sich und Veränderungsvorhaben scheitern häufiger. 
 Langfristige Reputationsschäden bei Kundenkontakt 
 Wenn interne Konflikte nach außen sichtbar werden, etwa durch widersprüchliche Aussagen, mangelnde Verbindlichkeit oder spürbare Spannungen in der Kundenkommunikation, leidet die Reputation des Unternehmens. Kunden reagieren sensibel auf Unstimmigkeiten und ziehen im Zweifel Konsequenzen. Reputationsschäden wirken nachhaltig auf Kundenbindung, Weiterempfehlungen und Marktposition. 
  Eigene Konfliktkosten berechnen  
 Wer sich nach dieser Auflistung fragt, wie hoch die Konfliktkosten im eigenen Unternehmen tatsächlich sind, stößt häufig an eine Grenze der Vorstellungskraft. Genau hier setzt das Online-Tool des Konfliktkostenrechners an.1 Die Plattform ermöglicht es, auf Basis weniger unternehmensspezifischer Angaben eine fundierte Schätzung der eigenen Konfliktkosten vorzunehmen. Berücksichtigt werden unter anderem Zeitverluste durch Konfliktbearbeitung (Kommunikation  über  den Konflikt), krankheitsbedingte Fehlzeiten, Fluktuation sowie Produktivitätsverluste. Der Rechner macht sichtbar, was im Alltag oft verborgen bleibt, und übersetzt diffuse Spannungen in betriebswirtschaftlich nachvollziehbare Größen. Damit bietet er eine niedrigschwellige Möglichkeit, das Thema Konflikte aus der emotionalen Ecke zu holen und Konflikte als das zu betrachten, was sie auch sind: ein relevanter Kostenfaktor, der aktiv gestaltet werden kann. 
 Konflikte als Alltagserfahrung der Mitarbeiter 
 Während Führungskräfte Konflikte häufig als Einzelfälle wahrnehmen, zeichnen Befragungen unter Mitarbeitern ein anderes Bild. Der CIPD Report aus dem Jahr 2020 zeigt, dass 35 Prozent der Beschäftigten im vergangenen Jahr einen interpersonalen Konflikt erlebt haben, weitere 15 Prozent berichten von Mobbingerfahrungen innerhalb der letzten drei Jahre. Die häufigsten Ursachen liegen nach Einschätzung der Autoren des Reports nicht in sachlichen Differenzen, sondern in Unterschieden der Persönlichkeit und im Arbeitsstil. Diese Ergebnisse decken sich mit dem CPP, der bereits 2008 feststellte, dass 49 Prozent der Konflikte auf Persönlichkeitsunterschiede und konkurrierende Egos zurückzuführen sind. Stress, hohe Arbeitsbelastung und schlechte Führung werden ebenfalls regelmäßig als Konfliktgründe genannt. 
   
 Grenzen von Führung 
 Ein zentraler Befund des CIPD Reports ist die Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung von Führungskräften und Mitarbeitern. Während viele Führungskräfte davon ausgehen, als Konfliktmanager einen guten Job zu machen und Konflikte kompetent zu managen, geben 32 Prozent der Mitarbeiter an, dass die Führungskraft den Konflikt sogar verschärft habe. 31 Prozent fühlten sich mit ihrem Anliegen nicht ernst genommen, 24 Prozent hatten den Eindruck, Probleme würden unter den Teppich gekehrt. Insgesamt sind 34 Prozent der Beschäftigten unzufrieden damit, wie ihre Organisation mit Konflikten umgeht. Gleichzeitig zeigt sich, dass weniger als 40 Prozent der Führungskräfte ein Training im Bereich Konfliktmanagement erhalten haben. Manager fühlen sich in technischen und fachlichen Themen deutlich sicherer als im sogenannten  People Management . Konflikte werden daher häufig mit formalen oder disziplinarischen Maßnahmen angegangen, was laut CIPD bei 44 Prozent der Konflikte der Fall ist, obwohl gerade bei zwischenmenschlichen Spannungen dialogische Verfahren nachhaltiger wären. 
 Externe Mediation – ein Bruchteil der Kosten 
 Stellt man die Kosten ungelöster Konflikte den Kosten externer Beratung oder Mediation gegenüber, wird ein gravierendes Missverhältnis deutlich. Die Investition in eine strukturierte Mediation, ein Konfliktcoaching oder ein moderiertes Teamverfahren bewegt sich in der Regel im fünfstelligen Bereich oder darunter. Dem gegenüber stehen fortlaufende Kosten durch Zeitverlust, Produktivitätsminderung, Fluktuation und Krankheitsausfälle, die sich über Monate oder Jahre summieren. Hilfreich für die Art der Intervention ist auch die Eskalationsstufenskala nach Friedrich Glasl. An bestimmten Verhaltensqualitäten der Konfliktparteien kann man zum Beispiel erkennen, ob eine interne oder eine externe Intervention stattfinden sollte (ab Stufe vier eher extern). 
 Früh handeln, bevor Kosten explodieren 
 Der entscheidende Hebel liegt im Zeitpunkt des Handelns und der Konfliktlösung. In frühen Phasen – oder auch: auf geringeren Eskalationsstufen – können Konflikte leicht geklärt werden. Sobald sie jedoch eskalieren, verfestigen sich Positionen, dominieren Emotionen das Geschehen und die Kosten steigen exponentiell. Wer das Thema Konfliktkosten ernst nimmt, erkennt schnell, dass professionelles Konfliktmanagement kein softes „nice to have“ ist, sondern ein zentraler Bestandteil nachhaltiger Unternehmensführung. Frühzeitige Unterstützung zahlt sich aus – menschlich wie wirtschaftlich. 1 Der Konfliktkostenrechner wurde von Dr. Oliver Ahrens entwickelt (www.konfliktkostenrechner.de/home/conflictcosts). Die Idee zu diesem Online-Tool entstand im Rahmen seiner Ausbildung zum Wirtschaftsmediator an der Steinbeis Hochschule. 
 Literatur 
 Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) (2020): Managing Conflict in the Modern Workplace. London. 
 Consolidated Precision Products (CPP Inc.) (Hrsg.) (2008): CPP Global Human Capital Report. Workplace Conflict and How Businesses Can Harness it to Thrive. Cleveland, OH. 
 Hernstein Institut Management Leadership (2002): Hernstein Management Report: Konflikte. Wien. 
 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (Hrsg.) (2009): Konfliktkostenstudie: Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen. Frankfurt a. M. 
    
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                                            Spannung trifft Praxis: Mediation im Storytelling-Format: Am 2. Januar erscheint in der Schriftenreihe des Fachmagazins „Die Mediation“ (Band 7) ein Buch, das sich bewusst von klassischen Mediationsratgebern abhebt: „Die Steinzeit ist vorbei!“ von Dr. Reiner Ponschab und Adria...
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                 Am 22. Januar erscheint in der Schriftenreihe des Fachmagazins „Die Mediation“ (Band 7) ein Buch, das sich bewusst von klassischen Mediationsratgebern abhebt: „Die Steinzeit ist vorbei!“ von Dr. Reiner Ponschab und Adrian Schweizer. 
 Warum dieses Buch besonders ist 
 Bücher über Mediation gibt es viele – doch die meisten bleiben bei dem stehen,  was  Mediatorinnen und Mediatoren tun sollen: Vertrauen aufbauen, Interessen erfragen, Perspektiven wechseln. Was häufig fehlt, ist die entscheidende nächste Ebene: Wie gelingt das konkret? Welche Formulierungen helfen? Welche Schritte führen wirklich zu den Interessen hinter den Positionen? 
 Genau hier setzt „Die Steinzeit ist vorbei!“ an – und zwar in einer ungewöhnlichen Form:  im Storytelling-Format . Statt Theoriekapitel lesen wir eine Geschichte, die zugleich ein praxisnahes Lehrstück ist. 
 Eine Geschichte, die zeigt, wie Mediation funktioniert 
 Im Mittelpunkt steht der Lebensmittelgroßhändler Wenzel Wenger aus Konstanz. Nachdem er vor Gericht in einem Fall kläglich scheitert, begegnet er auf einer Veranstaltung der örtlichen IHK erstmals dem Verfahren der Mediation. Als ein weiterer Konflikt seine gesamte wirtschaftliche Existenz bedroht, setzt Wenger seine Hoffnung auf diesen alternativen Weg. 
 Gemeinsam mit dem von den Parteien gewählten Mediator Dr. Austin Cooper (bekannt aus „Kooperation statt Konfrontation“) führt die Reise nach Ibiza – dorthin, wo Cooper den Konflikt „schnell, effizient und kostengünstig“ lösen soll. Besonders reizvoll für Leserinnen und Leser: Coopers Assistent Dr. Harald Gutknecht erklärt jeden Abend, welche Schritte der Mediator tagsüber gemacht hat und warum. So entsteht ein Blick hinter die Kulissen – verständlich, lebendig und mit direktem Lerneffekt. 
 Für wen ist das Buch geeignet? 
 Dieses Buch ist ideal für alle, die Mediation nicht nur beschrieben, sondern erlebbar vermittelt bekommen möchten: 
 
 
 Mediationsinteressierte, Einsteiger sowie Praxiserfahrene 
 
 
 Teilnehmende in Mediationsausbildungen 
 
 
 Praktikerinnen und Praktiker, die neue Impulse für ihre Gesprächsführung suchen 
 
 
 Alle, die lieber aus Geschichten lernen als aus abstrakten Modellen 
 
 
 Fazit 
 Mit „Die Steinzeit ist vorbei!“ liefern Reiner Ponschab und Adrian Schweizer nicht nur Unterhaltung, sondern vor allem ein Praxisbuch im Storytelling-Format: anschaulich, lehrreich und nah dran an dem, was Mediatorinnen und Mediatoren wirklich brauchen – konkrete Hinweise, wie Vertrauen entsteht und wie man zu den Interessen der Parteien vordringt. Wer Mediation als Handwerk verstehen will, bekommt hier eine seltene Mischung aus Story und Methodik. 
  Produktdaten auf einen Blick  
 
 
  Titel:  Die Steinzeit ist vorbei! 
 
 
  Autoren:  Reiner Ponschab &amp;amp; Adrian Schweizer 
 
 
  Erscheinungstermin:  15. Januar 2026 
 
 
  Reihe:  Schriftenreihe „Die Mediation“, Band 7 
 
 
  Umfang:  288 Seiten, deutsch 
 
 
  ISBN:  978-3-95663-320-1 
 
 
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