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    <updated>2026-05-02T11:09:09+02:00</updated>
    
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            <title type="text">Storytelling: Von Beratern und Biografien-Bastlern</title>
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                  Gute Berater zeichnen sich u.a. dadurch aus, dass sie eine klare Sprache sprechen. Beim Formulieren ihrer Werbeunterlagen und insbesondere ihrer Selbstportraits lassen manche Berater diese Kompetenz vermissen.   
 Storytelling – über die Fähigkeit hierzu, sollte eigentlich jeder Trainer und Berater, Coach und Speaker &amp;nbsp;verfügen, der anderen Menschen gewisse Botschaften vermitteln und sie zu einem bestimmten Verhalten motivieren möchte. Wie ausgeprägt diese Fähigkeit bei vielen Beratern – gleich welcher Couleur – ist, sieht man auch, wenn man zum Beispiel ihre Biografien liest, mit denen sie sich u.a. auf ihren Webseiten präsentieren und vermarkten. Dort erweisen sich nicht wenige von ihnen als wahre Künstler in Sachen Storytelling bzw. Biografien-basteln. 
    
 © fotolia | contrastwerkstatt 
 
  Beispiele Selbstaussagen von Beratern  
 Firmeninterne, die Erfahrung mit dem Einkauf von Beratern und Trainern haben, wissen das. Deshalb übersetzen sie folgende Aussagen in Beraterbiografien oft wie folgt für sich: 
 „Der Berater x… 
 
 „… sammelte langjährige Führungserfahrung in namhaften Unternehmen.“ Das kann auch heißen: Der Berater leitete einige Zeit eine Putzkolonne. Dann wurde er entlassen. 
 „… berät Marktführer und marktführende Unternehmen.“ Das kann auch heißen: Der Berater hat u.a. den größten Malerbetrieb in Epsdorf und die einzige Bäckerei in Fronhausen als Kunden. 
 „… zählt zu seinem Kunden namhafte Unternehmer und Personen des öffentlichen Lebens.“&amp;nbsp; Das kann auch heißen: Der Berater kennt den Vorsitzenden des örtlichen Gewerbevereins und organisierte schon mal einen Basar für den Lions-Club. 
 „… ist ein gefragter Redner und Keynote-Speaker.“ Das kann auch heißen: Der Berater wäre gerne kein No-name mehr und ist deshalb GSA-Mitglied und bei mehreren Redner-Agenturen gelistet. 
 „… studierte Rechts- und Ingenieurwissenschaften, BWL und Psychologie.“ Das kann auch heißen: Der Berater war für diese Studiengänge jeweils ein, zwei Semester eingeschrieben, hat jedoch keinen akademischen Abschluss. 
 „… hatte bereits mit 15 Jahren seine erste selbstständige Unternehmung.“ Das kann auch heißen: Der Berater trug als Schüler Zeitungen aus und verkaufte Pin-up-Bilder auf dem Schulhof. 
 „… gründete mehrere Start-ups.“ Das kann auch heißen: Der Berater versuchte erfolglos mal dieses und mal jenes, bevor er entschied: Dann berate ich halt Personen oder Organisationen – dafür reicht mein Know-how allemal. 
 „… ist Autor mehrerer Bestseller.“ Das kann auch heißen: Seine Bücher wurden außer von seiner Schwiegermutter auch von seinem Steuerberater gekauft. 
 „… schrieb das Standardwerk für Verkäufer (oder Berater oder …).“ Das kann auch heißen: Sein Buch liegt wie Blei im Lager und dümpelt bei Amazon seit Jahren mit einem Verkaufsrang weit niedriger als eine Million vor sich hin. 
 „… gilt laut Handelsblatt (oder FAZ oder …) als ‚der führende Experte für …‘:“ Das kann auch heißen: Die betreffende Zeitschrift veröffentlichte auf ihrer Webseite oder in einer Sonderbeilage einen „gesponserten“ Artikel von ihm und publizierte darunter, weil der Berater hierfür bezahlte, auch die betreffende Selbstaussage. 
 „… ist ein namhafter Blogger und Influencer zu den Themen ,…‘.“ Das kann auch heißen: Seine Werbeagentur riet ihm wegen ausbleibender Anfragen: Versuch’s doch mal mit einem Blog und Instagram oder in den Spuren von Donald Trump mit Twitter. 
 „… wurde mit dem Gütesiegel ‚…‘ ausgezeichnet.“ Das kann auch heißen: Der Berater bezahlte einen vierstelligen Betrag dafür, dass er mit dem „Gütesiegel“ werben darf – wie alle anderen Berater, die hierfür bezahlten. 
 „… wurde als ‚Trainer (oder Berater oder Unternehmer) des Jahres 2018‘ ausgezeichnet.“ Das kann auch heißen: Der Berater zahlte einer finanziell darbenden Fachzeitschrift entweder den Betrag x hierfür oder ist mit den Vorstandsmitgliedern des entweder unbekannten oder nicht genannten Verbands verwandt oder verschwägert. 
 „… ist Lehrbeauftragter an mehreren renommierten Hochschulen.“ Das kann auch heißen: Er hält ab und zu (fast) unentgeltlich Vorlesungen an einer privaten Hochschule, weil dies seine Biografie schmückt. 
 „… gründete fast ein Dutzend Unternehmen weltweit und verkaufte diese erfolgreich.“ Das kann auch heißen: Der Berater träumt seit Jahren davon, so erfolgreich wie Mark Zuckerberg zu sein, doch faktisch backt er kleine Brötchen. 
 … ist CEO der Unternehmensgruppe ‚…‘.“ Das kann auch heißen: Der Berater gründete mehrere 1-Euro-Limited Companies in Großbritannien oder ähnliche (Schein-)Firmen, um Größe zu suggerieren. 
 „… ist ein Trendsetter und Vordenker.“ Das kann auch heißen: Der Berater glaubt, seine zuhause, im „stillen Kämmerchen“ gedachten Gedanken seien einzigartig und revolutionär. 
 „… weiht sie in die Geheimnisse erfolgreicher Verkäufer (der Hirnforschung) ein.“ Das kann auch heißen: Der Berater schaute schon mal den Verkäufern auf dem Hamburger Fischmarkt über die Schultern und/oder las einen pseudo-wissenschaftlichen Schmöker anderer Berater. 
 „… machte mit seinem Unternehmen nach mehreren harten Schicksalsschlägen Pleite und startete danach ein fulminantes Comeback.“. Das kann auch heißen: Der Berater ist ein routinierter Storyteller, der in seinen Seminaren, Vorträgen immer wieder wie eine hängengebliebene Schallplatte von seiner glorreichen Wiederauferstehung erzählt. 
 „… geht wertschätzend mit den Mitarbeitern seiner Kunden um.“ Das kann auch heißen: Er versohlt ihnen nicht den Po. 
 „… arbeitet systemisch.“ Das kann auch heißen: Er schaut ab und zu auch mal nach links und rechts, damit er sich beim Gehen nicht den Kopf anstößt. 
 „… arbeitet kundenorientiert.“ Das kann auch heißen: Er denkt zuweilen auch an die Wünsche und Bedürfnisse seiner Kunden und nicht nur an die eigenen. 
 „… arbeitet zielorientiert.“ Das kann auch heißen: Er orientiert sich bei seiner Arbeit auch an den Zielen seiner Kunden und nicht nur am Wasserstand des Rheins. 
 … beriet in den letzten zehn Jahren über 1000 Unternehmen und schulte 100.000 Mitarbeiter von Unternehmen in Seminaren. Das kann auch heißen: Der Berater beherrscht noch nicht einmal die Grundrechenarten, denen zufolge gilt: 1+1 = 2&amp;nbsp; und nicht 100. 
 
  Das Storytelling bitte nicht übertreiben  
 Die Liste der „Bonmots“, die man auf Berater-Webseiten immer wieder findet, ließe sich endlos fortsetzen. Gemeinsam ist ihnen: Sie sind nicht mit Zahlen, Daten, Fakten hinterlegt. Deshalb sind diese Selbstaussagen zum Beispiel für die Besucher der Webseiten auch nicht überprüfbar. Entsprechend wenig Bedeutung messen ihnen die Profis in den Unternehmen bei. Deshalb sollten Berater, die sich bei ihnen als attraktive Partner profilieren möchten, hierauf weitgehend verzichten – außer sie wollen in der Schublade „Dünnbrettbohrer“ oder „Lautsprecher der Szene“ landen. 
 Bernhard Kuntz. 
  &amp;nbsp;Zum Autor:  Bernhard Kuntz ist der PRofilBerater GmbH, Darmstadt, die Bildungs- und Beratungsanbieter beim (Online-)Marketing unterstützt. Er ist Autor u.a. der Bücher „Die Katze im Sack verkaufen“, „Fette Beute für Trainer und Berater“ und „Warum kennt den jeder?“. Internet:  www.die-profilberater.de  
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                            <updated>2019-09-04T00:00:00+02:00</updated>
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            <title type="text">Die intrinsische Motivation der Mitarbeiter stärken</title>
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  Warum läuft Mitarbeiter Huber in Situation A zu Bestform auf, während er in Situation B eher uninspiriert und unmotiviert wirkt? Über solche Dinge, die die Persönlichkeit tangieren, zu sprechen, fällt den Beteiligten in Unternehmen oft schwer. Doch es gibt Wege und Analyseinstrumente, die dabei helfen.  
 von Michael Schwartz 
  &amp;nbsp;  
 „Was mache ich gern, was weniger gern?“ „Was motiviert mich, was treibt mich an?“ Die Antworten auf solche Fragen interessieren viele Menschen. Deshalb veröffentlichen Illustrierte häufig sogenannte Persönlichkeitstests. Besonders aussagekräftig sind diese meist nicht – müssen sie auch nicht. Denn sie dienen primär der Unterhaltung der Leser. 
 Anders ist dies bei den Tests, wie sie in Unternehmen zum Beispiel bei der Personalauswahl und -entwicklung zum Einsatz kommen (z.&amp;nbsp;B. der Myers-Briggs-Typenindikator, das DiSG-Persönlichkeitsprofil und die MSA MotivStrukturAnalyse). Sie sollen ein möglichst objektives und aussagekräftiges Bild über eine Person und deren Verhalten oder Motivstruktur zeichnen. Dabei ist die Bezeichnung „Test“ jedoch irreführend. Denn sie lässt viele Menschen an benotete Klausuren denken. Bewertungen nehmen besagte Tests aber nicht vor. Ihre Intention ist es vielmehr, beispielsweise zu ermitteln, welche Einstellungen eine Person hat – also was sie motiviert – oder welche (Verhaltens-)Präferenzen sie aufweist – also was ihr leicht- und was eher schwerfällt. 
 &amp;nbsp; 
 Instrumente zur (Selbst-)Reflexion 
    
 © Pixabay | Anemone123 
 
 Viele Menschen betrachten diese standardisierten Tests als objektive Persönlichkeitsanalyse-Instrumente. Faktisch sind sie dies jedoch nicht. Denn ihrer Konzeption und Auswertung liegen stets Annahmen und eingeschränkte Blickwinkel zugrunde. Hinzu kommt: Kein Test kann die Persönlichkeit eines Menschen zu 100 Prozent erfassen. Dafür ist diese zu komplex. Deshalb sollten Personen und Organisationen, die solche Analyseinstrumente nutzen, wissen, wo deren Grenzen liegen. Sonst betrachten sie deren Ergebnisse als etwas, was diese nur bedingt sind: ein reales Abbild der analysierten Person. Sie können jedoch primär Anstöße zur (Selbst-)Reflexion geben. 
 Sich der Grenzen besagter Instrumente bewusst zu sein, ist gerade im betrieblichen Kontext sehr wichtig. Denn dort geht es nicht darum, Menschen zu „heilen“. Vielmehr sollen bei ihnen beruflich erforderliche Einstellungs- und Verhaltensveränderungsprozesse angestoßen werden. 
  Beispiel: MSA MotivStrukturAnalyse  
 Wie der Einsatz solcher Tests erfolgen kann, sei am Beispiel der MSA MotivStrukturAnalyse illustriert. Sie geht von folgender Annahme aus: Die Menschen haben unterschiedliche Wertesysteme; deshalb haben sie auch unterschiedliche Motivausprägungen, weshalb sie sich bei bestimmten Aufgaben eher wohl fühlen, während sie bei anderen latent Bauchschmerzen haben. 
 Grundsätzlich, so die Annahme der MSA MotivStrukturAnalyse, lassen sich bei Menschen 18 Grundmotive wie zum Beispiel „Wissen“, „Macht“, „Status“, „Ordnung“ und „Beziehung“ unterscheiden. Diesen Grundmotiven lassen sich jeweils wiederum zwei Pole zuordnen, zu denen Menschen mehr oder minder stark neigen. So gibt es zum Beispiel beim Grundmotiv „Macht“ Menschen, die eher gern führen und solche, die gern geführt werden. Beim Grundmotiv „Beziehung“ gibt es wiederum Menschen, die sich bei der Arbeit eher wohlfühlen, wenn sie mit möglichst vielen Menschen auf den unterschiedlichsten Kanälen kommunizieren können, während andere zur Hochform auflaufen, wenn sie allein, in Ruhe vor sich hin arbeiten können. 
 Inwieweit Personen bei den insgesamt 18 Grundmotiven eher zum einen oder anderen Pol neigen, das wird bei der MSA MotivStrukturAnalyse mittels eines Fragebogens erfasst und danach unter anderem in einem Chart so dargestellt, dass die Ausprägungen auf einen Blick erkennbar sind. 
  &amp;nbsp;  
 Ein Praxisbeispiel 
 Wie mit diesem Tool im Betriebsalltag gearbeitet werden kann, sei an einem Beispiel erläutert. Angenommen, ein Bereichsleiter möchte mit einem jungen Mitarbeiter, der gern Führungskraft werden würde, über dessen berufliche Zukunft sprechen. Aufgrund seiner Beobachtungen ist der Bereichsleiter jedoch unsicher, ob sich der Mitarbeiter als Führungskraft eignet. Er sieht in ihr eher einen heißen Kandidaten für eine Spezialisten-Laufbahn. 
 Zugleich weiß der Bereichsleiter jedoch: Wenn ich versuche, mit bestimmten Verhaltensweisen, die ich beobachtet habe, zu begründen, warum ich dem Wunsch, Führungskraft zu werden, eher reserviert gegenüberstehe, dann endet das Gespräch im Chaos. Denn dann wird die Nachwuchskraft sofort erwidern: „Ja, aber …“ Das heißt, sie wird sich und ihr Verhalten rechtfertigen. Eine Folge des Gesprächs wird vermutlich sein: Die Nachwuchskraft ist sauer, weil sie sich schlecht beurteilt fühlt. Das birgt wiederum die Gefahr, dass sie sich nach Job-Alternativen umschaut, obwohl sie als Spezialist dem Unternehmen noch wertvolle Dienste leisten könnte. 
    
 © fotolia | Alexey Tulenkov 
 
  Heikle Themen besprechbar machen  
 In solchen Situationen ist es oft hilfreich, zunächst mit einem Tool wie der MSA MotivStrukturAnalyse ein Motivationsprofil zu erstellen, das beschreibt, was die Nachwuchskraft motiviert und antreibt, und dies grafisch darstellt. Wenn ein solches Profil vorliegt, kann die Einstiegsfrage des Bereichsleiters ins Gespräch zum Beispiel lauten: „Erkennen Sie sich in dem Profil wieder?“ Der Gesprächseinstieg erfolgt also nicht über Beobachtungen des Bereichsleiters, sondern über ein neutrales Medium. Deshalb fällt es der Nachwuchskraft auch leichter, beispielsweise zu antworten: „Ja, auch ich denke, dass es mich fasziniert, pragmatisch und analytisch Probleme zu lösen, während es mir eher schwerfällt, auf andere Menschen zuzugehen.“ Daraufhin kann der Bereichsleiter erwidern: „Ihre Einschätzung deckt sich mit Beobachtungen, die ich gemacht habe. Mir fiel zum Beispiel auf, dass …“ 
 Das heißt, ein solches Profil erleichtert es, Verhaltensmuster und -weisen von Personen, die ihre Wurzeln in deren Persönlichkeit haben, zu besprechen – zum Beispiel in Personalentwicklungs- oder Coachinggesprächen. Das gilt insbesondere dann, wenn die Gesprächsbeteiligten einen eher technischen oder kaufmännischen Hintergrund haben. Denn dann fehlt ihnen oft die passende Terminologie, um über persönliche Stärken und Schwächen gemeinsam so zu sprechen, dass keine emotionalen Verletzungen entstehen. 
 &amp;nbsp; 
  Fit für die moderne, flexible Arbeitswelt  
 Hierüber kommunizieren zu können, wird in der modernen Arbeitswelt immer wichtiger. Denn in ihr verlagern die Unternehmen zunehmend Verantwortung auf die operative Ebene, um zum Beispiel auf Marktveränderungen schneller, flexibler, agiler reagieren zu können. Das heißt: Sie erwarten von ihren Mitarbeitern zunehmend, dass diese eigeninitiativ aktiv werden, wenn hierfür ein Bedarf entsteht. Das setzt voraus, dass die Mitarbeiter intrinsisch motiviert sind, weil sie sich mit ihren Aufgaben identifizieren – unter anderem weil sie ihrem Motivationsprofil entsprechend eingesetzt werden. Dabei helfen Tools wie die MSA MotivStrukturAnalyse. 
 &amp;nbsp; 
  Michael Schwartz  
 leitet das Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea), Esslingen bei Stuttgart ( www.ilea-institut.de ), das u.&amp;nbsp;a. MSA-Motivberater ausbildet. Der Diplom-Physiker arbeitete vor seiner Beratertätigkeit zwei Jahrzehnte als Führungskraft und Projektmanager in der (Software-)Industrie. 
 
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