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        <name>Die Mediation</name>
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    <updated>2026-05-04T10:38:38+02:00</updated>
    
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            <title type="text">Konfliktgespräche und Kampfkunst: Den Fokus behalten</title>
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                                            In Konfliktgesprächen ist es ebenso wie in vielen anderen Situationen des beruflichen oder privaten Alltags wichtig, sich nicht zu verzetteln und den Fokus zu bewahren, will man die eigenen Ziele nicht aus den Augen verlieren. 
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                  In Konfliktgesprächen ist es ebenso wie in vielen anderen Situationen des beruflichen oder privaten Alltags wichtig, sich nicht zu verzetteln und den Fokus zu bewahren, will man die eigenen Ziele nicht aus den Augen verlieren. Doch im Eifer des Gefechts ist das nicht immer einfach. Wie das gelingen kann, zeigen viele Kampfkünste, etwa das chinesische Kung Fu.  
 André Niedostadek und Holger Wiese 
 &amp;nbsp; 
 Wer schon einmal durch eine Kamera geblickt hat, kennt das: Man möchte das Motiv möglichst gut einfangen. Verwackelte Bilder sind ebenso wenig erwünscht, wie unscharfe Aufnahmen. Moderne Kameras helfen dabei: Wie gut, dass es beispielsweise den  Autofokus  gibt für die korrekte Schärfeneinstellung. Dank ausgefeilter Technik und enormer Rechenleistung lassen sich sogar Geschwindigkeit und Richtungswechsel eines Motivs berücksichtigen und das alles in Sekundenbruchteilen. 
 Den  Fokus  zu behalten, spielt auch anderswo eine Rolle, etwa im Beruf und im privaten Umfeld. Sich  fokussieren  zu können, dürfte überhaupt eine zentrale Schlüsselqualifikation sein. Wer sich hingegen verzettelt, dem wachsen die Dinge leicht über den Kopf. Und das passiert schnell: Einerseits sind wir in allen Lebensbereichen immer stärker gefordert, andererseits wollen die vielfältigen Ansprüche &amp;nbsp;auch noch unter einen Hut gebracht werden, was überaus aufreibend sein kann und das Stresslevel steigen lässt. Entwicklungen wie etwa das viel diskutierte „Burnout“, dürften hier eine Ursache haben. 
 Doch nicht nur im Großen ist es entscheidend, den Blick zu schärfen und  fokussiert  zu bleiben. Auch im Kleineren, etwa bei  Konfliktgesprächen  ist es ratsam, die Themen, die Gesprächspartner und – auch das ist wichtig – sich selbst nicht aus dem Blick zu verlieren. Wie schön wäre es doch, wenn es dafür ebenfalls eine Patentlösung gäbe, ganz so wie der  Autofokus  in der Fotografie: Immer perfekt ausgerichtet und an die jeweilige Situation angepasst, ohne dass man sich um weitere Details zu kümmern braucht. 
 Doch solche Patentlösungen gibt es nicht. Aufgeschmissen ist man dennoch nicht. Ebenso wie in anderen Bereichen (siehe hierzu bereits den Beitrag  Konfliktgespräche und Kampfkunst: Die eigene Balance behalten , in: Die Mediation, Ausgabe 3 2017, S. 22 f.) lassen sich Impulse in der  Kampfkunst  finden, etwa im chinesischen Kung Fu. Diese aus der Tradition von Shaolin-Mönchen entwickelte Kampfform vereinigt zahlreiche Stile, die trotz mancher Unterschiede häufig eine Gemeinsamkeit haben: Es handelt sich nämlich weniger um eine Sportart, als vielmehr um die Möglichkeit, persönliche Fertigkeiten und Kompetenzen zu entwickeln, die für einen Kampf grundlegend sind. Schlagkraft, Chancenverwertung, Strategie und Balance sind dabei zentrale Bausteine. Sie sind zugleich wieder unmittelbar damit verbunden, den  Fokus  zu behalten. Dies sei im Folgenden an fünf Beispielen näher beschrieben, wobei der Begriff „ Fokus “ hier selbst für die einzelnen Aspekte steht: 
 
 F wie flexibel bleiben
  
 Fokus Konfliktgespräch 
 
 
 O wie Orientierung behalten 
 K wie Kräfte einteilen 
 U wie Unruhe meistern 
 S wie Stärke entwickeln 
 
 &amp;nbsp; 
 Flexibel bleiben 
  Fokussiert  zu sein und zu bleiben bedeutet zwar, ein Ziel im Auge zu behalten, aber nicht, um jeden Preis an einer Aktion festzuhalten. Wer in einer unliebsamen Situation, etwa einem  Konfliktgespräch , womöglich noch wie das sprichwörtliche Kaninchen vor der Schlange, vor Angst gelähmt ist oder vor Schreck erstarrt, wird schwerlich bei sich bleiben und den eigenen  Fokus  aufrecht erhalten können. 
 In der  Kampfkunst  bedeutet diese Flexibilität unter anderem auch, einen Angriff nicht auf Biegen und Brechen durchzuziehen, sondern so  fokussiert  zu sein, dass man eine Handlung sogar noch in der Bewegung wieder abbrechen kann. Das erfordert ein unglaubliches Maß an Körperbeherrschung, hat aber einen entscheidenden Vorteil: Man reagiert nicht blindlings, sondern, um hier ganz bewusst eine bekannte Redewendung zu nutzen, man hat das Heft des Handels selbst in der Hand, wobei der Ausdruck „Heft“ ja für den Griff eines Schwertes steht. Man behält also die Initiative und die Kontrolle. Im übertragenen Sinne wird man nicht zum Opfer, sondern bleibt ein Akteur. 
 Was bedeutet das konkret für  Konfliktgespräche ? Es ist beispielsweise wenig sinnvoll, auf jeden Vorwurf zu reagieren. Ja, man kann sogar verbale Angriffe ins Leere laufen lassen. Sollte sich für einen guten Konter eine Chance ergeben, wird man sie sicher nutzen können und manchmal auch müssen, um so etwas wie „Waffengleichheit“ zu wahren. Wer allerdings merkt, dass es nicht weitergeht, tut gut daran, sich nicht blindlings in eine Reaktionsspirale zu stürzen. Zu groß ist die Gefahr, dadurch auf Abwege zu geraten. Da ist es angebrachter, flexibel zu bleiben und so den  Fokus  aufrecht zu erhalten, um dann zu schauen, ob sich nicht an anderer Stelle eine bessere Chance ergibt – vielleicht nicht unbedingt für einen Konter, aber dafür, die weitergehenden Ziele zu erreichen. 
 Orientierung behalten 
 Wer den  Fokus  aufrechterhalten möchte, muss zugleich die Orientierung behalten. Das bedeutet, sich nicht im Kleinteiligen zu verlieren, sondern das große Ganze im Blick zu behalten. Gerade in  Konfliktgesprächen  ist die Gefahr, sich in Einzelheiten zu verstricken groß. Gefährlich wird es, wenn man dadurch selbst in eine Ecke gedrängt wird. Auch dann gerät das eigene Anliegen aus dem  Fokus . 
 Ähnlich ist es in der  Kampfkunst . Die Orientierung zum Raum ist hier ein Schlagwort. Wo steht der Gegner, wo stehe ich? Von welcher Seite aus droht Gefahr? 
 Interessanterweise stellen wir uns bei diesem Punkt, die Orientierung zu behalten, sogar oft selbst ein Bein. Wie das? Indem wir es zulassen, dass von allen Seiten Informationen unterschiedlichster Art auf uns einprasseln. Hier noch eine E-Mail beantworten, da blinkt das Smartphone wegen einer WhatsApp-Nachricht, dann steht noch jemand neben uns, der was will und obendrein läutet das Telefon. Und als wenn das alles noch nicht genug wäre, lechzen wir von früh bis spät noch nach neusten News. Man will ja aktuell sein. Das der  Fokus  da schnell aus dem Blick gerät, liegt auf der Hand. Informationsdiät wäre hier das Stichwort. Apropos, wo doch die so genannte Paleo Diät bzw. Steinzeitdiät als Ernährungsform einen regelrechten Hype erfahren hat: Unsere Vorfahren aus der Steinzeit hatten verglichen mit heute nicht einmal einen Bruchteil der Informationen zu verarbeiten, wie wir sie heute zulassen. Vielleicht wäre es angebrachter, sich selbst mal auf eine „Paleo Informationsdiät“ zu setzen. 
 Kräfte einteilen 
 Unsere eigenen Kräfte sind begrenzt, physisch und mental. Daher ist es entscheidend, sich seine Kräfte gut einzuteilen. In der  Kampfkunst  ist das Thema Kraft fast schon eine Wissenschaft für sich. Wie lässt sich Kraft entwickeln und – wieder mit Blick auf den  Fokus  – auf welches Ziel hin mobilisiert man die eigenen Kräfte? Man kann es auch anders formulieren: Was ist wichtig, was ist unwichtig? Wo liegen die Prioritäten? Auch das lässt sich wieder auf Konfliktgespräche (aber auch darüber hinaus) anwenden. Welche Aspekte greife ich mir heraus? Das ist in erster Linie eine Frage der Entscheidung. Wer sich  fokussieren  möchte, muss Entscheidungen treffen. 
 Unruhe meistern 
 Jeder Kampf und jedes  Konfliktgespräch  birgt eine gewisse Unruhe. Es wird hektisch, der Adrenalinspiegel steigt und die Atmung wird schneller. Im Kung Fu folgen viele Bewegungen gleichzeitig oder sehr schnell hintereinander. So schnell, wie Könner schlagen, kann man gar nicht atmen. Um Hektik zu vermeiden, lohnt es sich, die Atmung von der physischen Leistung zu entkoppeln. Auch das dient dem  Fokus . Gleiches gilt in Konfliktgesprächen. Auch hier kommt der Atmung eine immense Bedeutung zu. Lässt sich das trainieren? Auf jeden Fall. Eine Übung, die sich leicht und überall umsetzen lässt: Langsam bis zwei zählen und tief durch die Nase in den Bauch einatmen, dann bis vier zählen und dabei aus dem Mund ausatmen. 
 Stärke entwickeln 
 Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen – weder im Kung Fu noch beim  Fokussieren . Daher heißt es wie bei jeder Schlüsselqualifikation: Training, Training, Training. Auch das Fokussieren lässt sich bewusst trainieren. Es lohnt sich. 
  Auf einen Blick …  
 Fünf Tipps, um den  Fokus  zu behalten 
 
 Flexibilität behalten, z.&amp;nbsp;B. durch Abbruch einer Aktion 
 Orientierung behalten, z. B. durch Informationsdiät 
 Kräfte einteilen, z. B. durch Entscheidungsfreude 
 Unruhe meistern, z. B. durch Atemübungen 
 Stärke entwickeln, z. B. durch bewusstes Training 
 
 &amp;nbsp; 
  Prof. Dr. André Niedostadek, LL.M.  
 Professor für Wirtschafts-, Arbeits- und Sozialrecht an der Hochschule Harz und Wirtschaftsmediator. Er praktiziert selbst das Ving Tsun Kung Fu. 
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                            <updated>2019-08-05T00:00:00+02:00</updated>
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            <title type="text">Sexuelle Belästigung bringt Semper Oper in Krise</title>
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                                            Im Ensemble der Semper Oper herrschte schon seit Herbst schlechte Stimmung. Im Dezember wirft der Erste Solist István Simon dem Ersten Ballettmeister Gamal Gouda vor, er habe ihn verbal sexuell belästigt.
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                  Im Ensemble der Semper Oper herrschte schon seit Herbst schlechte Stimmung. Im Dezember wirft der Erste Solist István Simon dem Ersten Ballettmeister Gamal Gouda vor, er habe ihn verbal sexuell belästigt. Jeder erzählt seine Version der Geschichte, die jeweils nicht mit der anderen zusammen passt. Die Oper übergab die Angelegenheit einer Anwaltskanzlei zur Klärung des Sachverhalts.  
  Der Erste Ballettmeister gab daraufhin eine eidesstattliche Erklärung ab: an den Vorwürfen sei nichts dran. Der Erste Solist nahm einen eigenen Anwalt. Die Zusammenarbeit mit dem Anwaltsbüro, das von der Oper beauftragt wurde, lehnte er ab und unterzog sich zudem einem Lügendetektortest.  
  Doch selbst vor dem Arbeitsgericht war nicht zu klären, was wirklich geschehen war. Auch die anwaltlichen Untersuchungen scheiterten.  
  Ergebnis: Die Oper kündigt dem Tänzer außerordentlich mit der Begründung: Zerstörung des Vertrauensverhältnisses.  
  Management räumt Optimierungsbedarf ein  
  Krisen und schlechte Stimmung gibt es auch in manchen anderen Theatern, meist ein Indiz für unzureichendes Personalmanagement. Doch Intendant Wolfgang Rothe hat jetzt „Optimierungsbedarf“ eingeräumt, den es zu prüfen gilt.  
  Extremer Leistungsdruck, Konkurrenz und befristete Verträge befördern bei den Künstlern ein Klima der Angst. Es gibt bereits anonyme Beschwerden, doch diese haben die Direktion noch nicht zum Handeln veranlasst.  
  Beide Seiten sind hier gefordert: Die Leitung muss die volle Verantwortung für ihre Schutzbefohlenen übernehmen. Und die Künstler müssen lernen, sich zu behaupten. Eine offene Streitkultur und eine moderne Führungskultur kann solchen Krisen rechtzeitig entgegentreten.  
  Doch moderne Managementmethoden sind im Theaterbetrieb noch nicht häufig vorzufinden. Wie auch im Wirtschaftsleben werden Menschen nach wie vor allein aufgrund ihre exzellenten Leistungen in Führungspositionen gebracht, denen es an menschlichen Führungsqualitäten mangelt. Auch Gamal Gouda wurden exzellente Leistungen als Tänzer, aber ein autoritärer Führungsstil attestiert, weswegen es schon früher Beschwerden gab.  
  Mediation hätte die Eskalation verhindern können  
  Eine Mediation oder Supervision hätte die Eskalation vermutlich frühzeitig verhindern können. Das haben Ballettdirektor Aaron Watkin und sein Leitungsteam in der Rückschau des Konflikts eingeräumt.  
  Weitere Details:  http://www.sueddeutsche.de/kultur/tanz-und-sexuelle-uebergriffe-selber-denken-giselle-1.3928381   
  Quelle: Süddeutsche Zeitung. sz.de:    Tanz und sexuelle Übergriffe    Selber denken, Giselle! Von    Dorion Weickmann. 2. April 2018.    
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            <title type="text">Sexismus und sexuelle Belästigungen als Macht-Problem</title>
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                                            Ein Nachtrag zum “Internationalen Tag zur Beseitigung von Gewalt gegen Frauen” am 25. November. Dieser Tag wurde von den Vereinten Nationen ausgerufen, um weltweit auf diesen Missstand aufmerksam zu machen.
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                   Ein Nachtrag zum “ Internationalen Tag zur Beseitigung von Gewalt gegen Frauen ” am 25. November. Dieser Tag wurde von den Vereinten Nationen ausgerufen, um weltweit auf diesen Missstand aufmerksam zu machen.   
   Wie Macht sexueller Belästigung Vorschub leistet   
   Ob im Filmbusiness, im Europa-Parlament, bei Unternehmen wie Google oder Uber, sexuelle Belästigungen von Frauen   –   angefangen von sexistischen Bemerkungen bis hin zu sexuellen Übergriffen   –   machen derzeit Schlagzeilen in den Medien.   
    
 © fotolia | ArTo 
 
   Körperliche oder sexuelle Gewalt gehören vielerorts zur alltäglichen Erfahrung von Frauen. Ein Aspekt ist dabei auch der Sexismus und die sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz. Für Jennifer Jordan führt vor allem der Missbrauch von Macht zu sexueller Belästigung.   
      Jennifer Jordan    ist Psychologin und Professorin für Leadership and Organizational Behaviour an der IMD Business School in Lausanne.  Resümee ihrer Studie  zum Thema Frauen in Führungspositionen: Bei dem Phänomen der sexuellen Belästigung geht es nicht nur darum, wie Männer mit Frauen umgehen, sondern darum, wie Menschen mit Macht auf Menschen mit weniger Macht reagieren:   
   Macht bringt Menschen dazu, sich unbezwingbar zu fühlen, sie nehmen größere Risiken auf sich, lassen Risiken und die Perspektive anderer außer Acht.    
   Menschen mit Macht neigen eher zu sexuellen Zweit-Beziehungen, vor allem weil sie sich als besonders begehrenswert einordneten.   
   Die Studie konnte bei diesen Verhaltensäußerungen keinen Unterschied im Geschlecht ausmachen, nur den Unterschied, dass in absoluten Zahlen ausgedrückt, mehr Männer Führungspositionen und somit mehr Machtpositionen innehaben.   
 Ein Macht Problem 
   Sexuelle Belästigung, so die Studie, ist kein rein männliches, sondern ein Macht-Problem.    
   Jennifer Jordan macht dies an folgendem Beispiel fest: dem zwischen Untreue und sexueller Belästigung: Untreue findet einvernehmlich zwischen erwachsenen Menschen statt; sexuelle Belästigung ist ein einseitig begangener und unerwünschter sexueller Annäherungsversuch.   
   Dass sexuelle Belästigung auch im Geschäftsleben stattfindet, liegt an bestimmten etablierten Normen. Beeinflusst werden diese Normen von Personen, die in Machtpositionen sind   –   und das sind in der Regel fast immer noch Männer. In diesem Umfeld ist es völlig unakzeptabel, dass eine Frau gegenüber Männern unerwünschte Annäherungsversuche macht. Diese von Männern dominierten Normen machen es aber umgekehrt möglich, dass Frauen anzüglichen Bemerkungen oder auch körperlichen sexuellen Belästigungen und Übergriffen ausgesetzt sind. Und Männer, die sich nicht an Anzüglichkeiten und Belästigungen beteiligen wollen, werden schnell aus diesen Machtzirkeln ausgegrenzt.    
   Da eine zahlenmäßige gleiche Vertretung von Männern und Frauen vor allem in der Führungsebene   
    
 © fotolia | yanlev 
 
   noch in weiter Ferne ist, kann man nur an der Führungskultur ansetzen um das Problem anzugehen.   
   Führungskräfte müssten hier klare Normen vorgeben und sexuelle Belästigungen jedweder Art streng sanktionieren und sie müssten für absolute Gleichbehandlung der Geschlechter sorgen, um das Problem konsequent anzugehen.    
   Reid Hoffmann, der Gründer von LinkedIn hat sich mit einer Ethik-Vereinbarung gegen diese Missstände gewendet und weitere Unternehmensführer seiner Branche dazu gebracht, diese Vereinbarung zu unterschreiben, um in den Unternehmen einen respektvollen Umgang untereinander – innerhalb von Machtunterschieden oder unterschiedlichen Geschlechts   –   zu erreichen.   
   Quellen:    
   Capital:  Wie Macht sexueller Belästigung Vorschub leistet , von Jennifer Jordan    ,     28. September 2017    
   Der Bund:  Macht ist nicht sexy. Sexuelle Belästigung hat nicht nur mit Geschlechterrollen zu tun. Oft geht es schlicht um das Machtgefälle zwischen zwei Personen , 26. September 2017   
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                            <updated>2019-08-01T00:00:00+02:00</updated>
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            <title type="text">Konflikte zwischen Mitarbeitern können teuer werden</title>
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                                            Wenn sich Unternehmen an Mediatoren wenden, sind die Konflikte oft schon auf einem hohen Level angelangt.
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 Wenn sich Unternehmen an Mediatoren wenden, sind die Konflikte oft schon auf einem hohen Level angelangt. 
 Viele Chefs glauben, Imageschäden zu vermeiden, indem sie Konflikte im eigenen Unternehmen ignorieren und darauf hoffen, sie würden sich von alleine lösen. Doch mangelnde Konfliktkultur kann ein Unternehmen sehr teuer zu stehen kommen. 
  
 © W. Heiber Fotostudio | Fotolia 
 
 Ein Umdenken in Sachen Konfliktkultur wollen die Konzerne SAP und Eon Kernkraft befördern. Schon 2008 gründeten sie das  „Round Table Mediation und Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft (RTMKM)“ . Dieser Round Table bietet Unternehmen eine Plattform, sich zum Umgang mit Konflikten auszutauschen. Dort finden sich nicht nur große Unternehmen, auch immer mehr mittlere und kleine Unternehmen schließen sich dem RTMKM an. 
 Jürgen Briem, Mitbegründer des Runden Tisches weiß aus eigener Erfahrung bei SAP, dass Unternehmen, die in ein Konfliktmanagement investieren, bessere Chancen bei der Rekrutierung guten Personals haben und ihre Mitarbeiter lange an ihr Unternehmen binden. 
 Die Studie  „Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft – Entwicklungen eines Jahrzehnts “, die gemeinsam von der Europa-Universität Viadrina in Frankfurt/Oder und der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PWC herausgegeben wurde, beschreibt, dass es gerade in kleinen und mittleren Unternehmen an einem Konfliktmanagement fehle und es auch als nicht relevant erachtet wird. Gründe hierfür seien unter anderem fehlende Ressourcen und hierarchisch geprägte Führungsstrukturen. 
 Aber: Konflikte kosten richtig Geld. Nämlich bis zu 20 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit, belegt die  Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG . Studienleiter Alexander Insam beschreibt es bildhaft: „Wenn sich ein Mitarbeiter eine Stunde lang mit seinem Vorgesetzten streitet und anschließend pünktlich zum Feierabend wutentbrannt das Büro verlässt, hat er bis dahin gemeinsam mit seinem Vorgesetzten zwei Stunden Arbeitszeit in den Konflikt gesteckt.“ 
  
 © Mopic | Fotolia 
 
 Und Konflikte können noch teurer werden, wenn die Beteiligten nicht nur wütend, sondern krank werden.  Der AOK-Fehlzeiten-Report  listet einen volkswirtschaftlichen Schaden von 40 Milliarden Euro auf. Dazu können Kosten für verlorene Aufträge, verlorene Kunden, wertvolle Mitarbeiter kommen und obendrauf die Kosten für die Suche nach Ersatzpersonal. 
 Eine gute Kommunikations- und Konfliktkultur kann Unternehmen also immense Kosten sparen. Wenn kleine und mittlere Unternehmen kein eigenes Konfliktmanagement im Unternehmen etablieren können, dann wäre die nächstbeste Möglichkeit, sich bei Konflikten – wenn möglich rechtzeitig – zuerst an Mediatoren zu wenden. Und falls das nicht ausreichen sollte, kann das Unternehmen nach wie vor auf arbeitsrechtliche Mittel wie Abmahnung oder auch Kündigung zurückgreifen. Und erst dann kommen die Juristen zum Zuge. 
  Mehr …  
 Quelle: Kampfarena Büro – Wie Sie auf Streit zwischen Mitarbeitern reagieren können, Markt-und-Mittelstand-Ausgabe 9/2017. 
 
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                            <updated>2019-07-31T00:00:00+02:00</updated>
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            <title type="text">Koordinieren statt anleiten – Plädoyer für ein zukunftsgerichtetes Führungsve...</title>
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                                            Wir müssen das Führungsdenken in die Zukunft holen. Die Mitarbeiter von heute sind nicht mehr die von gestern.
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                  Wir müssen das Führungsdenken in die Zukunft holen. Die Mitarbeiter von heute sind nicht mehr die von gestern . In Zeiten von hoher Volatilität und zunehmendem Wettbewerbsdruck wird Führen per Verantwortung der heutigen Komplexität am besten gerecht. Verantwortung schöpft die verborgenen Potenziale der Menschen in optimaler Weise aus und Führende können sich auf die Kompetenzen der richtig ausgewählten Mitarbeiter verlassen, die im Rahmen ihrer Verantwortung eine unternehmerähnliche Rolle ausüben. 
   
 Führen von Mitarbeitern kann man auf einen einfachen Nenner bringen: dafür sorgen, dass Geführte erfolgreich bleiben oder erfolgreich werden. Klassische Führungstheorien und -konzepte schießen da oft weit am Ziel vorbei. Als Reinhard Höhn zwischen 1955 und Mitte der 1980er-Jahre sein Harzburger Modell verbreitete, klang „Führung im Mitarbeiterverhältnis“ recht verheißungsvoll. Das Praxisergebnis sah anders aus. Von Höhn geschulte Manager führten gestelzte Gespräche, instrumentalisierten Mitarbeiter und gebärdeten sich überheblich und dominant. Bei Höhn selbst, den ich über zwei Jahre als direkten Chef erleben konnte, kam mit geballter Kraft dessen Autorität und Dominanz rüber. Das Modellversprechen „im Mitarbeiterverhältnis“ wurde vom Führungsalltag konterkariert. 
 Führungsansätze auf dem Prüfstand 
 Bis heute sind Führungsauffassungen eng mit Verhaltensempfehlungen an Vorgesetzte verknüpft. Das mag man so sehen, passt aber nicht mehr in die Zeit. Die Generation Y ist in ihrer Persönlichkeit gereifter und stellt Forderungen in Richtung Führungsqualität auf. Dass Führung Dienst am Mitarbeiter ist, wird in neueren Ansätzen zwar deutlicher betont als je zuvor. Allerdings sind auch hier Grenzen zu ziehen zwischen dem, was Führungsexperten für wichtig halten, und dem, was Mitarbeiter brauchen. Selbst wenn die Vorstellungen der Modellentwickler in die richtige Richtung zeigen, ist damit noch nicht gesagt, dass diese auch für die Geführten spürbar wird. Führung im Mitarbeiterverhältnis ist wichtiger denn je. 
 In St. Gallen hat man sich lange Zeit mit den Techniken des Führens auseinandergesetzt und dabei betriebswirtschaftlich substantiiert vieles berücksichtigt, nur nicht die Bedürfnisse und Emotionen der Geführten. Wenn Malik als ein Vertreter St. Gallener Denkens bis heute den Unterschied zwischen Leadership und Management nicht verstanden hat und Leadership für ein Unwort hält, so spricht das Bände. Der Ruf nach dem Interaktionsprozess zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sagt noch nichts darüber aus, wie tragfähig die Beziehung zwischen den zwei aufeinander angewiesenen Parteien ist. Der Umbruch vom situativen Denken und den Kontingenzansätzen des Verhaltens der Führungskraft hin zu einer transaktionalen Führung, bei der der Geführte als Wähler seiner Führungskraft verstanden wird, mit der Macht, den Führenden abwählen zu können, ist als Überleitung zum nächsten Entwicklungsschritt im Führungsverständnis ein erster Ansatz, Führung richtig zu denken. Das Thema Führung soll sich auf den Mitarbeiter konzentrieren, nicht auf die Führungskraft, die manchmal zu viel und manchmal zu wenig von dem hat, was im zweiten Teil des Begriffes steckt: Kraft. 
   
 Wenn schon der Fokus auf den Führenden gerichtet wird, dann bitte so, dass er sich ständig fragt: Was richte ich aus? Was richte ich an? Von den meisten Führungskräften hört man, was sie alles ausrichten. Die Mitarbeiter eben derselben Führungskräfte wissen aus eigenem Erleben unzählige Storys darüber zu berichten, was ihre Führungskraft anrichtet. Zum Beispiel damit, dass Mitarbeitern in plumper Weise gesagt wird, wie sehr man sie wertschätzt. 
 Warum tun Führende das? Weil überall zu lesen steht, wie wichtig Wertschätzung in der Führung ist. Echte Wertschätzung sieht anders aus. Führende, die ihre Mitarbeiter wirklich wertschätzen, müssen dies nicht betonen. Das entgeht keinem Mitarbeiter. Wenn Führende das Wort Wertschätzung in den Mund nehmen, ist es meist nicht mehr als ein Übertünchen dessen, was fehlt: Aufmerksamkeit für das, was der Mitarbeiter leistet. 
 Der Übergang von einer auf die Führungskraft bezogenen Verhaltensperspektive hin zu einer Prozessperspektive ist auch nicht das Gelbe vom Ei. Prozess, das ist etwas Sachliches, Mechanisches, etwas, das man mit einem Bleistift auf einem Blatt Papier darstellen kann. Und alles, was man so darstellen kann, ist nicht Führung, wie sie Mitarbeiter benötigen. Oder können Sie den eingeatmeten Sauerstoff im Raum zeichnerisch darstellen? Führung ist etwas, das man empfinden, aber nicht abbilden kann. Dieser Aspekt kommt bei allen Führungsmodellen zu kurz. 
 Führung als Beziehungsfrage verstehen 
 Die partielle Abkehr von stark reduktionistischen Modellen kommt langsam an dem Punkt an, wo Führung beginnt. Wenn man einen Satz liest wie „Heute liegt der Fokus im Feld der Führung nicht nur auf dem Führer, sondern auch auf den Nachgeordneten, Peers und Kollegen, Arbeitsbedingungen, Arbeitskontexten und Kultur“, so wird deutlich, wie weit der Weg noch ist, den wir vor uns haben, um Führung so auszurichten, dass Geführte sich von ihren Führenden bereichert fühlen. Führung findet nicht in verschiedenen Modellen – dyadischen, geteilten, relationalen, strategischen, globalen und komplexen, sozial-dynamischen – statt, wie man es in ökonomisch begründeten Führungsauffassungen lesen kann. Führung ist einzig und allein eine Beziehungsfrage unter dem Aspekt der Rollenteilung zwischen dem, der führt, und dem, der sich führen lässt. Viele Mitarbeiter sind an dem Punkt angekommen: Chefs – nein danke. Das wäre heilbar, würden sich Führungskräfte mehr auf ihre Mitarbeiter einlassen. 
 Wenn laut Bundesministerium für Arbeit und Soziales eine „große Mehrheit der Führungsverantwortlichen […] der Überzeugung [ist], dass sich die Führungspraxis in Deutschland deutlich ändern muss, damit Unternehmen fit für die Zukunft sind – oder werden“ (BMAS 2014), wenn sich nach einer aktuellen Studie der Initiative Neue Qualität der Arbeit „mehr als drei Viertel aller Befragten […] einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur“ wünschen, so kann man schon von einer ernst zu nehmenden Notlage sprechen, die Leistung ausbremst. Der Mensch ist von Natur aus zur Leistung motiviert. Oder würde er sich sonst in seinem Hobby verausgaben? Statt sich in der Führungsfrage damit auseinanderzusetzen, wie man Mitarbeiter motiviert, sollte man sich besser damit beschäftigen, die Motive der Mitarbeiter zu entdecken, um sie in die für das Unternehmen nutzbare Richtung zu lenken. 
 Schluss mit der Chef-Zentrierung! 
 Die transformationale Führung von Bass und Avolio kann man als zeitgemäßes Führungsmodell bezeichnen. Dass es sich dabei auch nur um ein „Modell“ handelt, darf man nicht gerade als Reichtum dieses Ansatzes verstehen. Wenn die Geführten „Vertrauen“ gegenüber ihrer Führungskraft entwickeln sollen, so klingt das erst einmal gut. Dass Sie auch „Respekt“ und „Bewunderung“ gegenüber der Führungskraft empfinden sollen, riecht nach Staub am Modell. Die Generation Y steht nicht auf „Respekt“ und „Bewunderung“. Sie will durch Verantwortungsübernahme herausgefordert werden. Und die Betonung von „Loyalität“, die der Geführte dem Führenden entgegenbringen soll, ist schlicht zu einseitig ausgelegt. Loyalität ist ein Geschäft auf Gegenseitigkeit. 
 Ob mit transformationaler Führung die Gruppe auf den Stand einer überdurchschnittlichen Leistung zu bringen ist, bezweifle ich und merke kritisch an, dass es auch hier wiederum „nur“ um das Verhalten der Führungskraft zu gehen scheint. Denn: Nach Bass und Avolio soll die Führungskraft zudem als „Vorbild“ wahrgenommen werden. Sie soll durch „anspruchsvolle Ziele herausfordern“, die „kreativen und innovativen Fähigkeiten“ ihrer Mitarbeiter freisetzen sowie als „Mentor und Coach“ auf die „individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter“ eingehen. 
 Auf individuelle Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen ist das A und O einer zukunftsgerichteten Führung. Wir müssen endlich begreifen, dass der Mensch in seinem Wesen so individuell ist wie sein Fingerabdruck. Das zu berücksichtigen macht anderes notwendig, als vorbildhaft zu erscheinen und Respekt auszulösen, um Bewunderung einzustreichen. Wir kommen mit der Chef-Zentrierung in der Führungsentwicklung nicht wirklich weiter, mögen die Modelle noch so verheißungsvoll klingen. 
 Es bleibt festzuhalten, dass sich das alt hergebrachte Führungsdenken in einem Punkt überhaupt nicht von den jüngsten Ansätzen unterscheidet: Fokus auf den Führenden, den Führenden und noch mal den Führenden. Nach meiner Ansicht ist dieser Fokus damit abgegolten, dass Führende besser bezahlt werden als Geführte. Folglich müssen sie auch mehr leisten. Es sei daran erinnert, dass der Regisseur in keinem Film, keinem Theaterstück zu sehen ist, wenngleich von seinem Zutun der Glanz der Schauspieler abhängt. Führende müssen lernen, ihre Mitarbeiter zu feiern, anstatt sich selbst feiern zu lassen. Führende sollten Geführte als voll mündig akzeptieren lernen. Mündige brauchen keinen Vormund, der Vorgaben macht und Verantwortung für sie übernimmt. Führung ist weder Erziehung (von Kindern) noch Abrichtung (von Tieren). 
 Worauf es beim Führen wirklich ankommt 
 Im Denken um Führung zählen andere Werte: Potenzialerkennung bzw. die Nutzung von Fähigkeiten zum Beispiel. Auf der Basis seiner Potenziale leistet jeder Mensch das Optimum, manche das Maximum. Potenzial mit Motivation in einen Topf zu werfen, wie es nicht selten von Führenden zu hören ist, kann tragische Folgen haben. Wer motiviert ist, mit Skiern einen Steilhang oder eine Buckelpiste herunterzuschießen, muss noch lange nicht das Potenzial dazu haben. Wer das Potenzial hat, fährt so souverän und sicher, dass er weder stützt noch andere gefährdet. Potenzial ohne Motivation ist harmlos, Motivation ohne Potenzial hingegen tragisch. 
 Verantwortung zum Beispiel. Verantwortung kann man nicht „delegieren“, Verantwortung kann man nur erlauben, gewähren, erwarten. Jeder gesunde Mensch ist zur Verantwortungsübernahme in der Lage. Andernfalls dürfte man ihn am Straßenverkehr nicht teilnehmen lassen, nicht als Fußgänger und schon gar nicht als Radfahrer oder Fahrzeuglenker. Zu unterscheiden ist in der Wirtschaft allerdings zwischen Führungs- und Handlungsverantwortung. Erstere besteht darin, den richtigen Mitarbeiter mit den passenden Potenzialen die geeigneten Rollen anzuvertrauen und – wie schon gesagt – dafür zu sorgen, dass er erfolgreich bleibt oder erfolgreich wird. Die Handlungsverantwortung kann kein Führender seinen Mitarbeitern abnehmen; wohl aber lässt sich überprüfen, ob Mitarbeiter die Frage beantworten können, warum sie so und nicht anders gehandelt haben. 
 Führung ist Leiten im Sinne von Koordinieren. Dort müssen wir hin. Von diesem Punkt sind wir aber noch weit entfernt. Spannt man ein Dach über die wesentlichen Kernpunkte der Führung, so kann man vom Leben in einer Leistungskultur sprechen, einer Kultur, in der Störungen mit der Kultur und der Führung auf ein Minimum reduziert werden und jeder sich als Verantwortlicher für die ihm zugewiesenen Rollen und als Mitverantwortlicher für das Ganze versteht. 
 Kernpunkte einer zeitgemäßen Führung 
 
 die Potenziale und Motive der Mitarbeiter erkennen 
 die Übernahme von Verantwortung erlauben 
 als Koordinator leiten 
 
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 Literatur 
 
 Bernard M.  Bass/ Bruce J.  Avolio (2004):   Multifactor Leadership  Questionnaire. Manual. Third Edition. Mind Garden: Lincoln, NE. 
 Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) (2014): Moderne Führung, zukunftsfähige Unternehmen. Pressemitteilung. Berlin. 
  Höhn , Reinhard (1990):  Führungsbrevier  der Wirtschaft. Unter Mitarbeit von Gisela Böhme (1.&amp;nbsp;Auflage 1966). Bad Harzburg: Verlag für Wissenschaft, Wirtschaft und Technik. 
 Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) (Hrsg.) (2014): Führungskultur im Wandel. Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews. Monitor. Berlin. 
 Malik, Fredmund (2004): Gefährliche Managementwörter und warum man sie vermeiden sollte. Frankfurter Allgemeine Buch im FAZ-Institut: Frankfurt am Main. 
 
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 Über den Autor 
   Prof. Dr. Wolfgang Saaman  hat Betriebswirtschaft und Psychologie studiert und in Philosophie promoviert. Er ist Gründer und Vorsitzender des Vorstands der auf Leistungskultur und Managementaudits spezialisierten SAAMAN AG, Autor und Professor für Leistungskultur. 
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            <title type="text">Die zehn entscheidenden Erfolgsfaktoren in der Krisenkommunikation (Teil 1)</title>
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                                            Der Erfolg von Unternehmen hängt an ihrem guten Ruf. In einer Krise muss der Reputationsschaden durch eine effektive Krisenkommunikation so weit wie möglich eingedämmt werden. Zehn Faktoren entscheiden darüber, ob dies gelingt.
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                  Der Erfolg von Unternehmen hängt an ihrem guten Ruf. In einer Krise muss der Reputationsschaden durch eine effektive Krisenkommunikation so weit wie möglich eingedämmt werden. Zehn Faktoren entscheiden darüber, ob dies gelingt.  
  
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 Der erfolgreiche Kommunikator ist gut vorbereitet. Er hat den wesentlichen Teil seiner Arbeit bereits erledigt, lange bevor die Krise am Horizont sichtbar wird. 
 Eigentlich sollte das keine überraschende Erkenntnis sein – trotzdem beschäftigen sich zu viele Unternehmen erst mit einer Krise, wenn sie sich entwickelt oder sich sogar bereits voll entfaltet hat. Das erinnert an das Autofahren im Nebel: Hindernisse tauchen spät vor dem Scheinwerfer auf und lösen hektische Lenkbewegungen aus, die schnell in einen Graben führen. 
 Von außen betrachtet scheinen Krisen zwar meist plötzlich und überraschend auszubrechen. Tatsächlich lassen sich viele Krisenpotenziale aber schon weit im Vorfeld identifizieren und neutralisieren. Und auch bei Krisen, die ohne Vorwarnung ausbrechen, müssen grundsätzliche Abläufe und Strukturen zur Gegenwehr vorbereitet sein. Doch was sind die entscheidenden Schritte dabei? 
 Zahlreiche Studien untersuchen aus unterschiedlichsten Perspektiven, welches die erfolgskritischen Ansätze im Reputations- und Krisenmanagement sind. Dies sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren in der Krisenkommunikation: 
 #1 Kein situatives Krisenmanagement 
 Erfolgreiche (Kommunikations-)Manager bewähren sich nicht nur in der konkreten Krisensituation. Sie beschäftigen sich vielmehr frühzeitig mit dem gesellschaftlichen Umfeld sowie den daraus resultierenden Erwartungen an das Unternehmen und richten es an den Erwartungshaltungen des Publikums aus. Im Idealfall werden so Krisen von vornherein vermieden. 
 Denn Erwartungen an Wirtschaftsakteure verschieben sich insbesondere durch gesellschaftliche Veränderungen, die wiederum Auswirkungen auf Werte, Normen und Moralvorstellungen haben. Wenn sich Erwartungen an Unternehmen verändern, das Unternehmen aber unverändert bleibt, entsteht – oft unbemerkt – eine gefährliche Lücke, in der substanzielle Enttäuschungen reifen können. Solche Enttäuschungen können das Unternehmen dann in eine bedrohliche Krise stürzen. 
 Der Effekt ist leicht nachzuvollziehen, wenn man bedenkt, wie sich die Erwartungen an die Unternehmen zum Beispiel im Hinblick auf Gleichberechtigung oder ökologische und soziale Standards verändert haben. Was in den 1950er-Jahren eine erfolgreiche Unternehmensstrategie war, würde heute in den Untergang führen. 
 #2 Reputationskredit durch kontinuierliche Vertrauenskommunikation 
 Reputation ist wie ein Bankkonto: Es füllt sich in guten Zeiten, und es verliert Kapital in der Krise. Ein Reputationsguthaben ist damit ein Puffer für Verluste in einer Krise. Wer ohne einen guten Ruf oder sogar mit einem Reputations-Minus in eine Krisensituation hineingerät, verschärft die Krise doppelt: Sie wirkt sich unmittelbar auf die Akzeptanz des Unternehmens im Markt aus, also zum Beispiel auf Kunden, Geldgeber oder Lieferanten. Darüber hinaus ist die Neigung von Journalisten hoch, einem Unternehmen Negatives zuzutrauen, wenn diese Firma bereits in der Vergangenheit negativ aufgefallen ist. 
 So schützt ein guter Ruf Unternehmen vor den Folgen einer Krise. Deshalb sollten Sie rechtzeitig Ihre Reputation aufbauen und so das Vertrauen der Zielgruppen in das Unternehmen stärken. In der Mediengesellschaft entsteht das in diesem Zusammenhang besonders relevante „eigenschaftsbasierte Vertrauen“ durch kontinuierliches Betonen (und Leben) vertrauensrelevanter Eigenschaften: Kompetenz, Integrität und Benevolenz (die Gutwilligkeit in einer Beziehung, nicht opportunistisch oder nur zum eigenen Vorteil unbillig auf Kosten seines Gegenübers zu handeln). 
 #3 Vor der Krise um Verbündete kümmern 
 Dritte Parteien haben mitunter einen erheblichen Einfluss auf die Kräfteverteilung in einer Auseinandersetzung. Kluge Angreifer haben zudem bereits strategisch mitgedacht, mit welchen Verbündeten sie sich verstärken können, sodass das Unternehmen einem massiven Angriff an mehreren Fronten ausgesetzt ist. Doch sobald die negative Berichterstattung durch die Medien schwappt, fällt es schwer, eigene Verbündete zu finden. Mit dem Schmuddelkind will niemand gesehen werden. 
 Deshalb sollte man bereits in ruhigen Zeiten als Krisenprävention gezielt möglichst namhafte Verbündete aufbauen, die bereit sind, im Fall der Fälle an die Öffentlichkeit zu gehen und dabei zu helfen, Angriffe abzuwehren, die Gegenposition zu schwächen, eine Aufklärung unter eigener Choreografie anzustoßen oder – wo angebracht – einen Gegenangriff zu starten. Je nach Unternehmen und Problemlage können dies zum Beispiel angesehene externe Experten, Unternehmens- und Branchenverbände, Politiker, Aufsichtsbehörden, Verbraucherschutzverbände und sogar Polizei und Staatsanwaltschaften sein. Wer sich stark und erfolgreich im Web 2.0 engagiert, kann in einer Krise sogar Unterstützung aus der eigenen Netz-Community erhalten. 
 #4 Asymmetrische Kommunikation vermeiden 
 Unternehmen begeben sich in der Kommunikation in eine Asymmetrie, wenn sie auf emotionale Vorwürfe kühl-sachlich antworten, das Verletzen grundlegender menschlicher Bedürfnisse mit dem Erfüllen individueller Wünsche und Selbstverwirklichung begründen oder auf konkrete Anschuldigungen unkonkret reagieren. Damit die eigene Erwiderung beim Publikum verfangen kann, sollte man auf der jeweils gleichen Ebene reagieren. 
 Ist ein Angriff zum Beispiel durch die Darstellung eines durch das Unternehmen (anscheinend) verursachten schweren Einzelschicksals emotional aufgeladen, oft verstärkt durch Bild- und Videomaterial, sollte die Reaktion nicht nur aus einer Pressemeldung mit ein paar Fakten bestehen, wie selten so etwas vorkäme oder wieso man daran gar nicht schuld sei. Höhere Erfolgsaussichten haben hier personifizierte Reaktionen, bei denen Repräsentanten des Unternehmens (und/oder Verbündete) persönlich, einfühlsam, glaubwürdig und sympathisch Stellung nehmen – vorzugsweise in Ton und Bild – und dabei Verständnis für die Lage der Betroffenen zeigen. 
 #5 Gesellschaftliche Verantwortung übernehmen 
 Staatliche Institutionen werden in der Zukunft immer stärker überfordert sein, den Wohlstand für alle zu sichern. Die Spreizung zwischen Arm und Reich weitet sich aus. Existenzängste wachsen. Neue Technologien werden als Bedrohung empfunden. In dieser Situation reift die Erwartung an die Unternehmen heran, gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen: Sicherheit im gesellschaftlichen und technologischen Wandel zu geben, durch Engagement soziale Härten abzufedern, Produkte und Services zu entwickeln, die helfen, sich in dieser neuen Welt zurechtzufinden. Profit ist akzeptiert, wenn er gesellschaftliches Engagement ermöglicht. 
 Die weiteren 5 Erfolgsfaktoren der Krisenkommunikation lesen Sie im  nächsten Blogbeitrag . 
  Über den Autor  Jörg Forthmann     
 Wirtschaftsingenieur und Geschäftsführender Gesellschafter der Kommunikationsberatung Faktenkontor, Experte für Krisenkommunikation (Blog www.mediengau.de). 
                ]]>
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            <title type="text">Die zehn entscheidenden Erfolgsfaktoren in der Krisenkommunikation (Teil 2)</title>
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                                            Der zweite Teil der zehn entscheidenden Erfolgsfaktoren in der Krisenkommunikation von Jörg Forthmann. (zum ersten Teil)
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                 Der zweite Teil der zehn entscheidenden Erfolgsfaktoren in der Krisenkommunikation von Jörg Forthmann. ( zum ersten Teil ) 
  
 © mast3r // fotolia.com 
 
 #6 Hohe Ansprüche im aktuellen Wertesystem erfüllen 
 Das derzeitige Wertesystem ist auf den ersten Blick geprägt von einer Renaissance konservativer Werte, also einem Werteumfeld, das positiv für die Wirtschaft ist. Allerdings werden die Werte sehr egoistisch von den Bürgern interpretiert, denn die Menschen fühlen sich überfordert. Anstatt jedoch die Überforderung für sich zu lösen, delegieren sie wertebasierte Erwartungen an Dritte – und sind enttäuscht, wenn diese Erwartungen nicht erfüllt werden. Diese Delegation trifft vor allem Institutionen, zu denen es keine persönliche Beziehung gibt, wie Politik und Wirtschaft. Beispiel Vertrauen: Das Vertrauen, das die Menschen anderen entgegenbringen, werten sie nicht übermäßig hoch. Vielmehr erwarten sie, dass sich andere außerordentlich um ihr Vertrauen bemühen und dadurch eigene Entscheidungen erleichtern. 
 #7 Vorsicht vor unerfüllten Erwartungen der Öffentlichkeit 
 Das Publikum reagiert nicht auf jeden Verstoß gegen die Moral, gegen Normen in unserer Gesellschaft. Das Krisenpotenzial hängt auch davon ab, welche Erwartungen die Menschen an ein Unternehmen und seine Topmanager haben. Wer sich sehr positiv in der Öffentlichkeit inszeniert und dabei übermäßig hohe Erwartungen stimuliert, baut eine große Fallhöhe bei Verfehlungen auf. Es entsteht das, was wir eine „Reputations-Realitäts-Lücke“ nennen – wenn die Reputation positiver ist als die dahinterliegende Realität. Dann reift die Gefahr einer Kommunikationskrise, denn eine gefestigte Erwartung des Publikums wird enttäuscht. Diese Enttäuschung entlädt sich. Lässt sich das Defizit an verantwortlichen Personen festmachen (Personifizierung in der Krise) und eine persönliche oder emotionale Betroffenheit schüren, dann ist das Krisenrisiko besonders hoch. Manager sind daher gut beraten, Reputations-Realitäts-Lücken zu vermeiden, und sollten stattdessen eine am Wertesystem ausgerichtete Kommunikation aufbauen, die auf die Inszenierung des Perfekten und Besten verzichtet. 
 #8 Ängste als irrationale Krisenverstärker mit bedenken 
 Ängste führen zu irrationalen Entscheidungen. Menschen in Angst fokussieren ihre Wahrnehmung auf den subjektiven Kern der Gefahr und blenden weitere Informationen aus. Und sie suchen Halt bei anderen. Um Ängste zu entschärfen, sollten sich Unternehmen deshalb inhaltlich auf deren Kern fokussieren, gezielt Repräsentanten aufbauen, an denen sich das Publikum festhalten kann, und den Menschen Orientierung geben. 
 #9 Soziale Netzwerke als medialen Brandbeschleuniger verstehen 
 Die Omnipräsenz von Social-Media-Kanälen und der sich verstärkende Wettbewerb der Leitmedien untereinander haben die Ausbreitung von Krisen beschleunigt, Desinformation inklusive. Der Marktwert eines Unternehmens erholt sich von einer Krise häufig hingegen nur langsam. Firmen sind daher gut beraten, in eigene digitale Frühwarnsysteme zu investieren. Sie sollten ein gut geschultes, stressresistentes Team etablieren, das in einem geordneten Krisenprozess die relevanten Kanäle im Blick hat und über die notwendige Entscheidungsfreiheit verfügt, um schnell reagieren zu können. [[in diesem Umfeld ggf. Abb. #82218930 | © fotolia.com/Blend Images]] 
 #10 Empathie statt Medienanwalt 
 Im Umgang mit den neuen Medien gelten zwar die alten Regeln, die gewohnten Instrumente versagen aber zunehmend. Empathie, Geschwindigkeit und Transparenz zählen zu den neuen Erfolgsfaktoren. Sie lassen sich durch Schulung und geeignete Online-Tools gezielt unterstützen. 
 Checkliste Krisenkommunikation 
 
 Kein situatives Krisenmanagement 
 Reputationskredit durch kontinuierliche Vertrauenskommunikation 
 Vor der Krise um Verbündete kümmern 
 Asymmetrische Kommunikation vermeiden 
 Gesellschaftliche Verantwortung übernehmen 
 Hohe Ansprüche im aktuellen Wertesystem erfüllen 
 Vorsicht vor unerfüllten Erwartungen der Öffentlichkeit 
 Ängste als irrationale Krisenverstärker mit bedenken 
 Soziale Netzwerke als medialen Brandbeschleuniger verstehen 
 Empathie statt Medienanwalt 
 
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  Über den Autor  Jörg Forthmann     
 Wirtschaftsingenieur und Geschäftsführender Gesellschafter der Kommunikationsberatung Faktenkontor, Experte für Krisenkommunikation (Blog www.mediengau.de). 
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                            <updated>2019-07-24T00:00:00+02:00</updated>
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            <title type="text">Hochsensible Führungskräfte im Arbeitsalltag</title>
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                                            Das Verhalten von Führungskräften wird nicht unwesentlich von Außenreizen beeinflusst. Vor allem für hochsensible Führungskräfte sind diese physisch intensiv spürbar.
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                  Das Verhalten von Führungskräften wird nicht unwesentlich von Außenreizen beeinflusst. Vor allem für hochsensible Führungskräfte sind diese physisch intensiv spürbar. Hieraus resultieren besondere empathische Fähigkeiten, die sich positiv auf die Mitarbeiter auswirken können. Daniel Panetta beschreibt den Zusammenhang der Forschungsfelder Hochsensibilität und Führung.  
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 © marvent // shutterstock 
 
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 Sie haben richtig gelesen: hochsensible Führungskräfte. Das gibt es! Im Zuge einer Studie (Panetta, 2016) habe ich mich intensiv mit diesen Menschen und dem Phänomen Hochsensibilität beschäftigt. 
 Was ist Hochsensibilität? 
 Im Jahr 1997 untermauerte Elaine Aron wissenschaftlich ein Phänomen, das vielen bekannt ist, aber noch nicht grundlegend erforscht wurde: Hochsensibilität. Sie postulierte, dass etwa 20 Prozent der amerikanischen Bevölkerung über diese Eigenschaft verfügen (vermutlich ist die Zahl allerdings geringer, da Aron ihre Tests vor allem mit Psychologiestudentinnen durchführte). Wenn wir uns unser Wahrnehmungssystem wie ein Sieb vorstellen, welches bei „normalen“ Menschen ein Raster durchschnittlicher Größe hat, ist das Raster bei hochsensiblen Personen (HSP) viel durchlässiger. Es können also mehr Informationen pro Zeiteinheit durch die Sinne im Gehirn aufgenommen werden (IFHS 2014). Das führt zu einem intensiveren Erleben, das heißt, man nimmt mehr Informationen auf, auch auf einer Subebene. Gleichzeitig aber ist dieses System schneller überfordert und es droht ein Overload. 
 Hochsensibilität vs. Führung? 
 Fragt man nach Synonymen für den Begriff  sensibel,  so fallen mit großer Wahrscheinlichkeit  dünnhäutig, weich, empfindsam, mimosenhaft  und  zart besaitet.  Durch die Vorsilbe  hoch-  wird die Bedeutung verstärkt. Daher und aufgrund der Erfahrung, dass hochsensible Führungskräfte (HSFK) in ihrem Verhalten diese Synonyme nicht teilen, möchte ich dazu anregen, den Begriff zu überdenken und durch  wahrnehmungsbegabt  zu ersetzen. Allein durch die Konnotation des Begriffs käme ein Gespräch über die Thematik ansonsten einem „Outing“ gleich. 
 Merkmale hochsensibler Führungskräfte 
 HSFK gehen auffallend oft einer lehrenden oder beratenden Tätigkeit nach, die sie inhaltlich mit ihrem ausgeprägten Werte- und Moralverständnis vereinbaren können. Wird seitens der Mitarbeiter gegen dieses Wertesystem verstoßen, können sie unsensibel reagieren. Ungerechtigkeit ist ihre Achillesferse. Führung hat für HSFK eine begleitende Funktion, sie sehen sich beratend und mit Schwerpunkt in der Beziehungsarbeit. Auf ihre Mitarbeiter wirken sie motivierend und haben oft eine Vorbildfunktion, da sie sich in einer ständigen Selbstreflexion befinden: „Ist mein Verhalten adäquat?“ 
 HSP weisen eine erhöhte Gehirnaktivität im cingulären und prämotorischen Cortex auf (Acevedo et al. 2014). Das sind die Bereiche der Spiegelneuronen, die zur verstärkten Fähigkeit der sozialen Perspektivenübernahme beitragen. Diese Anlage, das wahrscheinliche Verhalten anderer Personen vorauszusagen, können HSP nutzen. 
 Das Empfinden von HSFK ist extrem, da sie Situationen besonders intensiv und sogar körperlich wahrnehmen – positiv wie negativ. Damit geht ein gewisses Gespür für das Stimmungsklima einher. Sie zeigen deutliche physische Reaktionen auf Gefühle und Emotionen. Werden sie durch diese Reize überfordert (Overload), sind Tränen, Bauchkrämpfe, Zittern etc. nicht selten (Freeze = Einfrieren). Damit solche Reaktionen von anderen Mitmenschen möglichst nicht bewusst wahrgenommen werden, vermeiden die meisten HSFK diese Situationen, vertagen sie oder wählen ein Setting, das reizarmer ist (Flight = Flucht). Von ihnen ist also ein erhöhtes Maß an Selbstkontrolle gefordert. Andere HSFK und in vielen Fällen diejenigen, die nicht davon wissen, dass sie von dem Phänomen betroffen sind, „wählen“ in solchen Stresssituationen die Konfrontation (Fight = Kampf) – zum Selbstschutz. 
 Chancen 
 Eine Führungskraft mit Gespür für die Bedürfnisse ihrer Mitmenschen, für Stimmungen, Feinheiten und Details wird oft vermisst. Unsere Organisationen verfügen über zahlreiche ungenutzte immaterielle Vermögenswerte. Diese Ressourcenlandschaft gilt es zu erschließen und wachsen zu lassen, etwa in Form einer durchdachten Personalentwicklung und -platzierung. Um ihr Potenzial entfalten zu können, müssen sich Hochsensible ihre Herausforderung bewusst machen und wissen, wie sie diese Eigenschaft gezielt fördern können. Auch Organisationen sollten weiter für das Thema sensibilisiert werden. So lassen sich etwa Fehlzeiten, die durch das Vermeidungsverhalten von HSP entstehen, reduzieren. 
 Resümee 
 Für die meisten hochsensiblen Führungskräfte ist es ein einschneidendes Erlebnis, von dem Phänomen zu erfahren. Sie sind froh, damit nicht allein zu sein, und freuen sich, die Eigenschaft nutzen zu können. Einige der Leser werden sich während der Lektüre dieses Textes gedacht haben: „Mensch, das kommt mir bekannt vor“ oder „Da kenn ich jemanden“. Ich bitte Sie, sich selbst und auch Dritte nicht vorschnell zu pathologisieren. Probieren Sie vielmehr Tipps zum Umgang mit dem Phänomen aus. Funktionieren diese und verändert sich etwas zugunsten der zwischenmenschlichen Harmonie, wissen Sie, woran Sie sind. Sind Sie davon (in-)direkt betroffen, kontaktieren Sie die Personalabteilung und fragen Sie nach Entwicklungsmöglichkeiten. Je mehr Menschen diesen Schritt gehen, desto wahrscheinlicher ist es, dass dieses bedeutende Potenzial zukünftig zielgerichtet genutzt wird. 
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  Über den Autor  Daniel Panetta   
 Wirtschaftspsychologe und Experte für Leadership und Change. Bis 2014 war er Fallschirmjägeroffizier. Als Inhaber der Consult&amp;amp;TrainingUnit ist er auf der Suche nach verborgenen Ressourcen in der Organisationsentwicklung, im Krisenmanagement und als Mediator. 
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            <title type="text">10 Tipps um das Selbstwertgefühl zu steigern</title>
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                                            Wo ist mein Selbstwertgefühl abgeblieben…? Warum ist mein Nachbar so erfolgreich, während ich …? Warum läuft bei meinem Bekannten alles rund, während ich …? Viele Menschen plagen permanent Selbstzweifel. Sie gehen sozusagen mit „angezogener Handbremse“ durchs Leben statt ihr S...
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                  Wo ist mein Selbstwertgefühl abgeblieben…? Warum ist mein Nachbar so erfolgreich, während ich …? Warum läuft bei meinem Bekannten alles rund, während ich …? Viele Menschen plagen permanent Selbstzweifel. Sie gehen sozusagen mit „angezogener Handbremse“ durchs   Leben statt ihr Schicksal selbstbewusst in die Hand zu nehmen. Zehn Tipps, wie Sie mehr   Spaß am Leben und Erfolg bei der Arbeit haben.  
 &amp;nbsp; 
 Sabine Prohaska 
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   Sich treu sein und bleiben  
 
 „Ich hätte gerne auch …“. „Ich wäre gerne wie …“. Solche Gedanken plagen viele Menschen. Sie blicken voller Neid auf andere und versuchen deren Leben zu kopieren. Denn schon als Kinder wurden sie oft verglichen. „Schau, wie gut der Klaus in der Schule ist.“ „Die Carla, die ist immer so freundlich.“ Dieses Sich-Vergleichen verinnerlichen viele Menschen. Die Folge: Sie bleiben sich nicht treu und ihr  Selbstwertgefühl  sinkt. Durchbrechen Sie diesen Teufelskreislauf. Sagen Sie ja zu Ihrer Persönlichkeit, denn jeder Mensch ist einzigartig – auch Sie. Stehen Sie zu Ihren Ecken und Kanten. Denn nur wer Profil zeigt, ist für seine Mitmenschen interessant. Entdecken Sie Ihre Vorzüge und Stärken neu. 
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   Selbstbewusst sein  
 
 Denken Sie oft endlos über Fehler nach? Machen Sie sich häufig Selbstvorwürfe? Wenn ja, dann hören Sie mit diesem Negativ-Denken auf. Denn das schwächt Ihr  Selbstwertgefühl . Machen Sie sich stattdessen das Positive in Ihrem Leben bewusst. Erinnern Sie sich an die Herausforderungen, die Sie gemeistert haben. Zum Beispiel den Berufseinstieg. Oder die Partnersuche. Oder eine Lebenskrise. Sie werden überrascht sein, wie viele „Siege“ Sie schon errungen haben. Und lassen Sie vor Ihrem geistigen Auge die schönen Erlebnisse Revue passieren. Auch das stärkt Ihr  Selbstbewusstsein . Denken Sie daran: Das Leben ist eine Baustelle – und zwar Ihre. Sie bestimmen selbst, ob Ihr „Ich“ verkümmert oder stärker wird. 
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   Sichtbar sein  
 
 Viele Menschen stellen ihr Licht unter den Scheffel. Und dann klagen sie über mangelnde  Anerkennung . Sie übersehen:  Anerkennung  und Aufmerksamkeit erntet nur, wer sich und seine Leistungen sichtbar macht. Verlassen Sie also Ihr (geistiges) Versteck. Denn nur wer sich zeigt, kann beachtet und geachtet werden. 
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   Sich wirkungsvoll kleiden  
 
 Kleider machen Leute – diese Erfahrung sammeln wir oft. Zum Beispiel, wenn wir statt im Freizeitlook mal im Anzug oder Kostüm ein Fachgeschäft aufsuchen. Sofort reagieren die Verkäufer anders. Das ist kein Zufall. Denn wenn wir „gut“ gekleidet sind, wirken wir nicht nur anders: Wir verhalten uns auch anders. Entsprechend reagiert unsere Umwelt. 
  
 Superhelden mit hohem Selbstwertgefühl 
 
 Nutzen Sie diesen Effekt. Kleiden Sie sich so, dass Sie die gewünschte Wirkung erzielen. Doch Vorsicht! Die Kleidung muss zu Ihnen passen. Sie müssen sich in ihr wohl fühlen. Sie sollen sich kleiden und nicht verkleiden. Und achten Sie auch auf solche Dinge wie Ihre Frisur oder Brille. Auch hiermit senden Sie Signale aus. Es macht einen Unterschied, ob Sie Ihr Haar offen oder streng zurückgekämmt tragen. Und wer glattrasiert ist, wirkt anders als jemand mit Dreitagebart. Spielen Sie mit diesen Elementen. 
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   In die Flirt-Offensive gehen  
 
  
 Flirten wirkt sich positiv auf das Selbstwertgefühl aus 
 
 Viele Menschen scheuen sich, (fremde) Menschen anzusprechen. Warum? Springen Sie einfach mal ins kalte Wasser. Versuchen Sie es – zum Beispiel an der Ladenkasse. Oder im Fahrstuhl. Oder an der Bushaltestelle. Sie werden merken: Fast alle Menschen reagieren hierauf positiv. Und Sie ernten so manch freundliches Wort und Lächeln, das Ihnen und Ihren Mitmenschen das Leben versüßt. 
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   Sich selbst etwas gönnen  
 
 Viele Menschen gönnen sich selten etwas – sei es als Belohnung oder Trost. Warum diese Askese? Was spricht dagegen, eine Tafel Schokolade zu verspeisen, selbst wenn die Waage schon ein, zwei Kilo zu viel anzeigt? Dann gehen Sie eben am nächsten Tag zum Ausgleich joggen. Seien Sie nicht so streng mit sich. Stehen Sie zu Ihren kleinen Schwächen. Dann strahlen Sie auch mehr Lebenslust und -freude aus – und sind für andere Menschen attraktiver. Denn wer verbringt seine Zeit gerne mit einem „asketischen Trauerkloß“? 
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   Zur eigenen Meinung stehen  
 
 „Ja, nichts Falsches sagen.“ „Ja, nicht anecken.“ Diese Maxime haben viele Menschen verinnerlicht. Die Folge: Sie halten mit ihrer Meinung permanent hinterm Berg. Beispielsweise, weil sie befürchten: „Wenn ich meiner Kollegin widerspreche, dann mag sie mich nicht mehr.“ Oder: „Wenn ich meine Wünsche klar artikuliere, dann verlässt mich mein Partner.“ Doch Hand aufs Herz: Was ist eine Beziehung wert, bei der Sie sich verbiegen müssen? Wenig! 
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 Es stimmt: Wenn Sie zu Ihrer Meinung und Ihren Bedürfnissen stehen, bieten Sie Ihren Mitmenschen mehr Angriffsfläche. Sie eröffnen ihnen aber zugleich die Chance, mit Ihnen in einen lebendigen Dialog zu treten – und gegebenenfalls die Kompromisse auszuhandeln, die im menschlichen Zusammenleben oft nötig sind. 
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   Zum eigenen Erfolg ja sagen  
 
 „Bilde dir darauf nichts ein.“ „Glaube nicht, du wärst etwas besseres.“ Solche Sprüche hörten viele Menschen als Kinder oft. Die Folge: Es ist ihnen peinlich, sich positiv von der Masse abzuheben. Und bringt ihnen jemand Bewunderung entgegen, dann relativieren sie ihre „Erfolge“ sogleich – statt die Anerkennung zu genießen. Was spricht dagegen auch mal zu sagen: „Ja, ich bin beruflich erfolgreich.“ „Ja, ich habe eine gute Figur.“ „Ja, meine Kinder sind toll.“ Deshalb sind Sie noch lange kein „Protz“. 
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 Und wenn andere Menschen auf Ihren Erfolg oder Ihre Lebensgestaltung neidisch sind? Dann sollte Ihnen das egal sein. Denn in der Regel gilt: Von nichts, kommt nichts. Wer zum Beispiel beruflich erfolgreich ist, muss hierfür auch etwas leisten. Sagen Sie also Ja zu Ihrem  Erfolg  – auch öffentlich. Und freuen Sie sich zugleich über die  Erfolge  anderer. 
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   Ab und zu etwas Neues wagen  
 
 Sie bevorzugen seit Jahren denselben Kleidungs-Stil? Sie essen stets beim selben Italiener? Sie praktizieren schon ewig denselben Sport? Dann probieren Sie mal etwas Neues aus. Denn nur, wer ab und zu – bewusst – mit seinen Gewohnheiten bricht, kann neue Erfahrungen sammeln und schlummernde Talente in sich entdecken. 
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 Ähnliches gilt für persönliche Beziehungen. Auch sie werden schnell fad, wenn man nicht ab und zu gemeinsam etwas Neues wagt. Ein Beispiel: Sie sitzen abends regelmäßig auf dem Sofa und sehen mit Ihrem Partner fern. Dann nehmen sie sich einfach vor: Künftig überwinden wir unseren inneren Schweinehund und gehen einmal pro Woche gemeinsam aus – ins Kino, ins Restaurant, ins Theater. Ich verspreche Ihnen: In Ihre Beziehung kommt neuer Schwung. 
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   Öfter „n  ein“ sagen  
 
 Zählen Sie zu den „Gut-Menschen“, die niemals „Nein“ sagen, wenn andere sie um etwas bitten – aus Angst, sich Sympathien zu verscherzen? Wenn ja, dann ist die Gefahr groß, dass Sie irgendwann der „Laufbursche“ Ihrer Umwelt sind. Und Sie fühlen sich auch so. Positiv für Ihr  Selbstwertgefühl  ist das nicht. Sagen Sie also öfter „Nein“. Sie werden merken: Wenn Sie Ihr Nein begründen und sofern nötig etwas diplomatisch verpacken, grollt Ihnen hierfür niemand. Im Gegenteil! Ihre Mitmenschen bringen Ihnen mehr Respekt entgegen, weil sie spüren: Uns steht eine Persönlichkeit mit eigenen Wünschen und Interessen gegenüber. 
 Sabine Prohaska 
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 Sabine Prohaska 
 
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  Zur Autorin:  Die Wirtschaftspsychologin Sabine Prohaska ist Inhaberin des Trainings- und Beratungsunternehmens seminar consult prohaska, Wien (Tel.: +43/664-3851767; Email:  prohaska@seminarconsult.at ; Internet:  www.seminarconsult.at ). Im März 2016 erschien ihr neustes Buch „Lösungsorientiertes Selbstcoaching: Ihren Zielen näherkommen – Schritt für Schritt“. 
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 Dieser Artikel ist der aktuellen Ausgabe der MEDIATION mit dem Schwerpunkt “Im Entscheidungsstrudel” entnommen.  Hier  können Sie die Ausgabe mit weiteren spannenden Artikeln zum genannten Schwerpunktthema bestellen (Preis: 9,90€). 
 
  
 DIE MEDIATION – Im Entscheidungsstrudel 
 
 
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 Ein Jahresabonnement des Fachmagazins DIE MEDIATION zum Preis von 39,60€ können Sie   hier   abschließen. 
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            <title type="text">Mediationspreis an Berliner Wohnungsbaugenossenschaft</title>
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                  Die Wohnungsbaugenossenschaft „ Neues Berlin “ ist für ihr Mediationskonzept von der  Deutschen Gesellschaft für außergerichtliche Streitbeilegung im Bauwesen  und dem  Verband der Bau- und Immobilienmediatoren  mit dem bundesweit ausgeschriebenen „Förderpreis gute Kooperation“ ausgezeichnet worden.   
  Die mittlerweile über 60 Jahre alte Genossenschaft „Neues Berlin“ verwaltet über 6.000 Wohnungen in den Berliner Bezirken Hohenschönhausen und Weißensee, sie hat rund 6.500 Mitglieder.   
  Mediation als Bestandteil der Unternehmenskultur    
  Der Preis wurde vergeben für ihre Initiative „Mediation als Bestandteil der Unternehmenskultur“. In diesem Projekt geht es der Genossenschaft um Verbesserung der Kooperation im Innen wir im Außen. Konkret bedeutet das u.a. Verbesserung der Kundenbeziehungen, der Geschäftspartnerbeziehungen, Verbesserung der Beziehungen zwischen Mitarbeitern, Führungskräften und Vorstand und zwischen Nachbarn.  
  Angefangen hat das Projekt verursacht durch einen Generationenwechsel im Vorstand und in der Belegschaft. Neue Herausforderungen wie Vernetzung, Digitalisierung, Automatisierung, Wertewandel brauchten eine veränderte Unternehmenskultur, die ein besseres Verstehen und Interessenausgleich zwischen Unternehmen, Mitarbeitern und Kunden ermöglichen.  
  Ein Konfliktmanagementsystem wurde eingeführt  
  Ziel war eine kooperative Unternehmenskultur. Dazu gab es diverse Workshops. Der Vorstand, einzelne Führungskräfte sowie acht Mitarbeiter absolvierten eine Mediationsausbildung, Es gab zudem Kommunikationsschulungen.  
  In den Jahren 2015 bis 2017 wurden 36 Mediationen durchgeführt, 22 weitere Methoden zur Konfliktlösung und professionelles Konfliktmanagement in 60 Fällen.  Insgesamt waren es 131 mediative Gespräche. Uns es gab in den beiden Jahren mehrere unterschiedliche Angebote, Beteiligungsformate auf der Basis mediativer Techniken für Mitglieder, Vertreter sowie Mitarbeiter.   
  Das Projekt zeigt sehr gute Erfolge    
  Diese Maßnahmen zeigten schnell Erfolge: Die Mieterbeschwerden reduzierten sich um 80 %. Es gab keine Mietrechtsklagen außer Zahlungsklagen wegen Abwesenheit, Mitarbeiter waren zufriedener mit ihrer Arbeit, der Krankenstand ging um 50 % zurück. Auch arbeitsrechtliche Maßnahmen oder Auseinandersetzungen mit Mitarbeitern blieben aus.  
  So urteilte auch die Jury: Dieser ganzheitliche Ansatz habe eine signifikant positive Auswirkung auf Kennzahlen wie Mieterbeschwerden, Rechtskosten und Mitarbeiterzufriedenheit.  
  Eine durchaus nachahmenswerte Initiative für Wohnungsbauunternehmen  
  Laudator Prof. Dr. Jung, Vorstand des Verbandes der Bau- und Immobilienmediatoren, würdigte das außergewöhnliche Engagement der Genossenschaft und lud zur Nachahmung ein. In der von „Neues Berlin“ realisierten Initiative sei erkennbar geworden, dass der Ansatz der Genossenschaft ganzheitlich ist und sich auf Kunden, Geschäftspartner, Nachbarn, Mitarbeiter und Führungskräfte bezieht.  
  Weitere Infos &amp;gt;&amp;gt; http://www.berliner-woche.de/alt-hohenschoenhausen/wirtschaft/preis-fuer-mediation-auszeichnung-fuer-wohnungsbaugenossenschaft-neues-berlin-d149235.hhtml   
   https://www.neues-berlin.de/news_infos.php?id=379   
   https://www.dga-bau.de/   
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