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        <name>Die Mediation</name>
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    <updated>2026-04-30T18:24:17+02:00</updated>
    
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            <title type="text">Neue Professur für Konfliktmanagement und Mediation </title>
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                                            Die Steinbeis-Hochschule schafft neue Professur für Konfliktmanagement und Mediation an der Fakultät für Business &amp; Economics.
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                 Die Steinbeis-Hochschule schafft eine neue Professur für Konfliktmanagement und Mediation an der Fakultät für Business &amp;amp; Economics. Besetzt wird die Stelle mit Prof. Dr. habil Gernot Barth, Mitherausgeber des Fachmagazins  Die Mediation . 
 Herr Barth ist Experte für außergerichtliches Konfliktmanagement, innerbetriebliche Mediation und Mediation in Teams. In diesen Bereichen arbeitet er seit fast 20 Jahren für Unternehmen der freien Wirtschaft sowie für soziale Einrichtungen. Darüber hinaus ist Gernot Barth lizenzierter Ausbilder für Mediation des Bundesverband Mediation und bildet seit vielen Jahren Mediatoren selber aus. Er vertrat Professuren an den Universitäten Erfurt, Rostock, Braunschweig, und Chemnitz. 
 Er ist Direktor der Steinbeis-Akademie für Mediation, Soziales und Recht und leitet er das Steinbeis Beratungszentrum für Wirtschaftsmediation. Seit 2013 ist er Geschäftsführender Vizepräsident des Deutschen Forums für Mediation DFfM e.V., Dachorganisation für Mediation. 2018 wurde Herr Barth Präsident der Deutsche Gesellschaft für Mediation e. V.. 
 Wir gratulieren Herrn Barth und freuen uns auf viele weitere Ausgaben von  Die Mediation . 
 &amp;nbsp; 
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                            <updated>2019-10-10T00:00:00+02:00</updated>
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            <title type="text">Mediation – sinnvoll bei ärztlichen Behandlungsfehlern</title>
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                                            Patienten, die unzufrieden mit Ihrer Behandlung im Krankenhaus sind, gehen immer häufiger vor Gericht. Im Jahr 2017 verzeichnete der Medizinischen Dienst der Kran­ken­ver­siche­rung (MDK) 10.036 Vorwürfe, von denen sich 22,6 Prozent nachweislich als Behandlungsfehler mit Schad...
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                  Patienten, die unzufrieden mit Ihrer Behandlung im Krankenhaus sind, gehen immer häufiger vor Gericht. Im Jahr 2017 verzeichnete der Medizinischen Dienst der Kran­ken­ver­siche­rung (MDK) 10.036 Vorwürfe, von denen sich 22,6 Prozent nachweislich als Behandlungsfehler mit Schaden herausstellten.   
  In gerichtlichen Auseinandersetzungen sind die Fronten meist verhärtet und emotional aufgeladen. Von Patienten werden sie als undurchsichtig erlebt. Viele Mediziner befürchten, vor Gericht falsch beurteilt zu werden. Doch geht es den Betroffenen nicht immer um Schadenersatzansprüche.   
     
 &amp;nbsp; 
  Viele Patienten fühlen sich unzureichend informiert oder sie wünschen sich schlichtweg eine Entschuldigung.   
  In einer Mediation geht es um die Klärung des Sachverhalts. Eine Mediation berücksichtigt das Machtgefälle bzw. die Abhängigkeit zwischen Arzt und Patient. Es geht um Anerkennung von Gefühlen und Bedürfnissen und die Suche nach einvernehmlichen Lösungen. Auch die Kosten und die Zeitdauer sind in einer Mediation transparenter als in juristischen Verfahren und somit für alle Seiten kalkulier- und abwägbar.  
 &amp;nbsp; 
  Ein Mediationsfall im Krankenhaus    
 „ Ein 85-jähriger Patient hatte infolge einer Operation am Oberschenkel eine Pneumonie entwickelt, in deren Verlauf er fünf Tage durch eine Maskenbeatmung auf der Intensivstation behandelt wurde. Die Komplikation blieb ohne Folge und der Patient konnte weitgehend beschwerdefrei in die ambulante Reha-Behandlung entlassen werden.“ Der Rechtsanwalt des Patienten gab an, die Behandlung sei unsachgemäß und fehlerhaft gewesen und führte zu einer lebensbedrohlichen Erkrankung. Das Ehepaar wäre vor der OP ungenügend über mögliche Komplikationen aufgeklärt worden, die Ehefrau hätte an Schlaflosigkeit gelitten. Die Forderung: ein Schmerzensgeld in Höhe von 10&amp;nbsp;000 Euro.   
  Die Klinik stritt mangelnde Aufklärung ab und konnte das präoperative Protokoll vorlegen. Auf die Schlaflosigkeit der Frau ging sie nicht ein und lehnte die Schmerzensgeldforderung ab. Eine Mediation wurde vorgeschlagen und von beiden Seiten akzeptiert, das juristische Verfahren dafür unterbrochen.  
  Es ging um Verständnis und Entschuldigung   
  Während der Mediation stellte sich heraus, dass es dem Ehemann vor allem um den Stress der Ehefrau ging, der durch die Lungenentzündung und anschließende Intensivbehandlung verursacht wurde. Die Eheleute wünschten sich in erster Linie Verständnis und eine Entschuldigung für die als mangelhaft empfundene Aufklärung. Erst diese Schilderung machte dem Chefarzt und dem Oberarzt klar, was das tatsächliche Anliegen war und beide zeigten daraufhin ihre Betroffenheit und sie entschuldigten sich bei der Ehefrau. Auch zur Aufklärung vor der Operation entschuldigten sie sich ernsthaft. Sie griffen das Thema Aufklärung auf und schlugen vor, das vorhandene Aufklärungsprotokoll zu überarbeiten. Die Leitung der Arbeitsgruppe stellten sie dem Ehepaar anheim.  
  So wurde der Konflikt innerhalb zweier Sitzungen abgehandelt. Auch die Gesamtkosten der Mediation wurden in diesem Fall von der Klinik übernommen.  
  Quelle:   
  Konfliktlösung: Mediation im Krankenhaus. Dtsch Arztebl 2018; 115(45): A-2084 / B-1730 / C-1708 von Neander, Klaus-Dieter  
   https://www.aerzteblatt.de/treffer?mode=s&amp;amp;wo=17&amp;amp;typ=16&amp;amp;aid=202435&amp;amp;s=mediation   
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                            <updated>2019-08-22T00:00:00+02:00</updated>
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            <title type="text">Deine Meinung könnte ein Gewinn für uns beide sein</title>
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                                            Mediatorin Sosan Azad über die Kunst des Zuhörens und die Streitkultur in Deutschland 
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                <![CDATA[
                  München, 4. April 2018 – „Wenn konstruktiv gestritten wird, dann können aus vielen einzelnen   Meinungen neue Wege und Ideen entstehen“, sagt Sosan Azad, Vorstandsvorsitzende des   Fachverbandes Mediation e.V. Für die Mediatorin gehören Streit und Demokratie einfach   zusammen. Im Interview spricht Azad darüber, warum die Deutschen das Streiten verlernt haben   und was sie sich von Talkshowrunden wünschen würde. Beim Nemetschek Forum am 18. April 2018   wird Sosan Azad gemeinsam mit Bernd Ulrich, stellvertretender Chefredakteur der ZEIT, und Prof.  Dr. Thorsten Faas, Politikwissenschaftler und Wahlforscher, in der Black Box im Gasteig zu Gast sein.   Das Thema der Diskussionsrunde der Nemetschek Stiftung: „Einigkeit und Streit und Freiheit.   Warum das Ringen um Positionen so wichtig ist für die Demokratie.“  
  Frau Azad, wir umgeben uns gerne mit Menschen, die unsere Meinung teilen.   Warum haben wir das Streiten verlernt?  
 Eine Hypothese von mir ist, dass wir in den letzten 73 Jahren in Deutschland in Frieden gelebt haben. Politisch war alles in Ordnung, der Mittelstand war zufrieden und wir leben auch in einem Land, wo wir von großen Naturkatastrophen verschont sind. Natürlich ist in den letzten Jahren politisch etwas passiert, auch Anschläge gab es. Aber davon abgesehen gab es keinen Grund zum Streit. Streit muss geübt sein, dafür braucht es Themen und Inhalte. Streiten zu verlernen, muss nicht unbedingt etwas Negatives sein. Wir haben für Streit andere Alternativen gefunden. Wir lieben unsere Regeln und halten uns daran. Und wenn sich jemand nicht daran hält, dann gibt es immer noch Anwälte. 
 &amp;nbsp; 
  Wie beeinflusst Social Media unsere Diskussionskultur?  
 Für mich gibt es auf Social-Media-Kanälen wie Facebook keine Streitkultur sondern vor allem Meinungsmache. Ich stelle meine Meinung zur Verfügung, und sie wird schnell verbreitet. Die Tatsache, dass wir seit Jahrzehnten keine Kultur des Einmischens haben – sowohl konstruktiv als auch destruktiv – machen diese Plattformen eigentlich zu einem guten Weg sich zu beteiligen. Allerdings habe ich gerade bei Facebook den Eindruck, dass die Kommentare oft unter die Gürtellinie gehen – ohne Konsequenzen für diejenigen, die das tun. 
 &amp;nbsp; 
  
 Mut zur konstruktiven Streitkultur 
 
  Denken Sie – nach dem Ergebnis der letzten Bundestagswahl – ist jetzt in der großen Koalition Schluss mit der Konsensorientierung und dem Kuschelkurs?  
 Die Chance war nach der Bundestagswahl da, aber die Parteien haben sie nicht genutzt. Mit der großen Koalition sieht es so aus, als ob es friedlich weitergeht. Wobei die Auseinandersetzung ja nicht zwischen den Parteien gelaufen ist sondern eher innerhalb der Parteien. Da geht es vor allem um Machtpositionen. Vielleicht haben die Parteien daraus gelernt, und sie konzentrieren sich jetzt mehr auf den inhaltlichen Streit. 
 &amp;nbsp; 
  Welche Regeln oder Rituale der Streitschlichtung aus der Mediation könnte die mediale politische   Debatte übernehmen, um faire Kompromisse zu erzielen?  
 Ich erwarte von den Medien gar nicht, dass sie Mediationskompetenzen einsetzen, die sie wahrscheinlich sogar haben. Aber vor allem im Fernsehen fehlen bei den inhaltlichen Debatten und gesellschaftspolitischen Themen oft Experten. Wir brauchen Menschen auf der Bühne, die erklären und informieren, die mit ihrer Praxis- und Wissenserfahrung dazu beitragen, dass auch Argumente ausgetauscht werden und keine Politiker, die sich die Köpfe einhauen. Die Menschen sollen sich eine Meinung bilden können. Das wäre der Anfang. Aber das wäre dann wahrscheinlich auch langweilig für die Zuschauer. 
 &amp;nbsp; 
  Denken Sie, ein Generationenwechsel in der Spitzenpolitik würde zu einer konstruktiveren Diskussionskultur führen?  
 Ich bin tatsächlich besorgt, dass wir in Deutschland in der Politik den Nachwuchs nicht rechtzeitig auf die Bühne holen. Wenn wir sehen, wie in anderen Ländern junge Politiker höhere Positionen übernehmen, dann denke ich, muss sich auch in Deutschland etwas tun. Die jüngere Generation hält nicht an bestimmten Stellen fest. Karriere macht dynamisch – diese Flexibilität bezieht sich auch auf die eigene Einstellung und Ansichten. 
 &amp;nbsp; 
  Haben Sie als Mediatorin einen Tipp, der uns bei Konfliktsituationen im Alltag helfen kann?  
 Ein ganz einfacher, menschlicher Tipp: Egal in welcher Rolle Sie sind – ob sie ein Freund sind, eine Partnerin, ein Kollege oder eine Vorgesetzte – versuchen Sie, wenn Sie selbst an einem Konflikt beteiligt sind, noch zwei Minuten zuzuhören, nachdem Sie gesagt haben, was Sie stört. Und dann stellen Sie beide Meinungen nebeneinander und sagen: Okay, keine von den beiden Meinungen muss jetzt richtig sein, lass uns etwas Neues machen. Dafür braucht es die Kunst des Zuhörens. Konfliktfähigkeit bedeutet auch, die Haltung zu haben, die Meinung des anderen könnte für uns beide ein Gewinn sein. Wenn man diese Großzügigkeit beherrscht, dann entsteht automatisch ein Dialog. So kann aus vielen Meinungen eine kreative Lösung entstehen – und nicht wieder eine große Koalition. 
 &amp;nbsp; 
 &amp;nbsp; 
  
 Sosan Azaad 
 
 Am 18. April 2018 wird Sosan Azad Gast beim 12. Nemetschek Forum in der Black Box im Gasteig sein. Dann wird die Mediatorin gemeinsam mit dem stellvertretenden Chefredakteur der ZEIT, Bernd Ulrich, und dem Politikwissenschaftler und Wahlforscher Prof. Dr. Thorsten Faas diskutieren, wie es um die politische Diskussionskultur in Deutschland steht und ob wir den Wert von fairem Streit eigentlich noch erkennen. 
 &amp;nbsp; 
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                            <updated>2019-08-06T00:00:00+02:00</updated>
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            <title type="text">Studie untersucht Gewalt gegen Rettungskräfte</title>
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                                            Die Attacken gegen Rettungskräfte ereignen sich zu weit über 50 Prozent in den Abend- und Nachtstunden und meist ist Alkohol im Spiel. 
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                <![CDATA[
                 
    Tendenz zur Verrohung und Verlust an Empathie     
    Prof. Dr. Thomas Feltes , Kriminologe an der Ruhruniversität in Bochum, hat zum zweiten Mal Attacken auf Sanitäter, Polizisten oder Feuerwehrleute erforscht und sie jetzt miteinander verglichen.   
    2017 befragte er i  n Nordrhein-Westfalen in ausgewählten Städten mehr als 4.500 Brandschützer, Sanitäter und Notärzte nach erlittener Gewalt . Nur 812 (ca. 18 Prozent) potenziell Betroffene haben den Fragebogen ausgefüllt. Diese geringe Reaktionsquote wertet der Kriminologe wie folgt: „Die Einsatzkräfte erleben das Problem nicht so, wie es in den Medien oder von der Politik oft dargestellt wird.“   
   Seine erste Feststellung: die Zahl der Angriffe hat sich nicht vermehrt, allerdings fallen sie gewalttätiger aus als in 2011.   
    Prof. Feltes sieht die Ursachen in einen allgemeinen Verlust an Respekt und Empathie gegenüber Mitmenschen und in einer Tendenz zur Verrohung in der Gesellschaft. Dies werde von einer zunehmend aggressiven Debatte in der Öffentlichkeit gefördert.    
    Die Auswertung    
   Die Attacken gegen Rettungskräfte ereignen sich zu weit über 50 Prozent in den Abend- und Nachtstunden und meist ist Alkohol im Spiel.    
   Hier ein Auszug:   
 
 
   40 Prozent der Fälle körperlicher Gewalt schrieben die Einsatzkräfte jungen, männlichen Tätern mit Migrationshintergrund zu. Diese Gewaltquote relativiere sich jedoch umgehend, so Prof. Feltes, wenn man dies dem Verhalten vergleichbarer deutscher Männer gegenüberstelle: „Dann reduziert sich der Unterschied gegen null.“    
 
 
   64 Prozent der Befragten waren mindestens einmal Opfer von Gewalt geworden.   
 
 
   60 Prozent waren Opfer verbaler Gewalt wie z. B. Beschimpfungen.   
 
 
   49 Prozent erlebten nonverbale Gewalt: aggressive Gesten wie Stinkefinger, erhobene Faust.   
 
 
   In 25 Prozent der Fälle war die Ursache der Eskalation fehlgeschlagene oder nicht stattgefundene Kommunikation.   
 
 
 
 
    13 Prozent der Rettungskräfte erlitten körperliche Gewalt: Schubsen, Bewerfen mit Gegenständen oder Faustschläge.    
 
 
   Besonders betroffen waren Rettungsassistenten oder Notärzte. Hier ging die Aggression mit 73 Prozent von den Patienten aus. In Großstädten kam es weit häufiger zu körperlicher Gewalt als in kleineren Gemeinden. Die Aggressionen gingen von allen Bevölkerungsschichten aus.    
   All diese diese Ergebnisse weichen zahlenmäßig jedoch kaum von denen in 2011 ab.   
    Was fordern     Einsatzkräfte, um in Zukunft besser geschützt zu sein?    
       Höhere Strafen nutzten hier wenig, weil die Täter in solchen Situationen irrational handelten, Gewaltsituationen entwickelten eine eigene Dynamik. Kein Täter denke in solchen Situationen an Gesetze oder Strafen.    
   Die Befragten selbst forderten eine verbesserte Aus- und Fortbildung wie praxisorientierte Rollenspiele, körperschonende Abwehrtechnik, Deeskalationstrainings und verbale Selbstverteidigung. Hier tut sich ein interessantes Einsatzfeld für Mediatoren auf.   
   Psychologische Einflussnahme schätzten Rettungskräfte weit effektiver ein. Sie sei zudem mit ihrem Berufsverständnis eher vereinbar als die Androhung Strafen, die Anwendung von Gewalt, Nutzung von Pfefferspray o.ä. Auch Schutzwesten lehnte die Mehrheit der Rettungskräfte ab.   
    Siehe auch:     
   http://www.sueddeutsche.de/panorama/studie-zu-gewalt-gegen-einsatzkraefte-maennlich-jung-aggressiv-1.3814103   
   https://www.demo-online.de/artikel/helfer-selbst-opfer-gewalt   
 
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                            <updated>2019-08-05T00:00:00+02:00</updated>
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            <title type="text">Neue Mediationszeitschrift für Frankreich: Inter-Médiés</title>
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                                            Es gibt eine neue Fachzeitschrift für Mediation auf dem franzöischen Markt. Nach Angaben der Herausgeber handelt es sich sogar um die erste Mediationszeitschrift in Frankreich. Zur Zeit ist die dritte Ausgabe in Arbeit. 
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            <content type="html">
                <![CDATA[
                 
 Es gibt eine neue Fachzeitschrift für Mediation auf dem franzöischen Markt. Nach Angaben der Herausgeber handelt es sich sogar um die erste Mediationszeitschrift in Frankreich. Zur Zeit ist die dritte Ausgabe in Arbeit. 
 Aus Mediationsausbildung heraus entstanden 
    
 © fotolia | Christian Mller 
 
 Die Zeitschrift INTER-MEDIES entstand aus der Begegnung zwischen der Soziologin Joëlle Dunoyer, der Journalistin Marion Delisse und der Anwältin Marie-Hélène Dujardin, die sich während ihrer Mediatorenausbildung bei  IFOMENE (Institut de formation à la médiation et négociation)  in Paris kennenlernten. Sie hatten die Idee, die Studienarbeit zum Erhalt ihres Diploms in Form einer gemeinsam gestalteten Zeitschrift zu unterbreiten. 
 So begann das Abenteuer&amp;nbsp;und die erste Ausgabe mit Themenschwerpunkt   Schulmediation   wurde im Frührjahr 2017 anlässlich der „Fête de la Médiation“ in Paris vorgestellt. 
 INTER-MEDIES macht es sich zur Aufgabe, Mediatoren, Studenten, Ausbildungszentren, Juristen und all diejenigen, die sich für alternative Konfliktlösung interessieren, mittels einer halbjährig (Frühjahr und Herbst) erscheinenden Zeitschrift über aktuelle Entwicklungen zu informieren. 
 Humorvoll und menschlich 
 Wichtig ist den Herausgebern, die Themen wertschöpfend, humorvoll und menschlich zu unterbreiten. 
 Es handelt sich dabei um ein innovatives Konzept mit dem Ziel, den Lesern neue Perspektiven zu öffnen. Zum einen durch die Information von aktuellen Ereignissen aus der Mediationswelt und zum anderen durch die Begegnung mit den Menschen, die sich in Frankreich und anderen Ländern seit Jahren aktiv mit dem Thema Mediation und alternative Konfliktlösung beschäftigen und dazu beitragen, diese in Institutionen, Unternehmen und Organisationen vorzuleben und zu verbreiten. 
 In jeder Ausgabe wird ein Themenschwerpunkt behandelt und unterschiedliche Themen aus allen Bereichen, in denen Mediation praktiziert wird, angesprochen. Interviews, Chroniken, Portraits, und Rubriken wie Psychologie, Kultur und Freizeit (Theater, Filme, Büchertipps), Wellness, Toolkiste, usw. vervollständigen den Inhalt. INTER-MEDIES hofft, auf diese Art zur Verbreitung und weiteren Entwicklung der Mediation beizutragen. 
 Nicht vergessen werden soll das  Team , das sich um die Redaktionsleiter Joëlle Dunoyer und Marion Delisse gebildet hat. Die Damen können sich nun auf die Fachkompetenzen mehrerer Personen aus unterschiedlichen Berufssparten stützen, die engagiert, regelmäßig und ehrenamtlich in der Redaktion mitarbeiten. Fast alle sind zertifizierte Mediatoren, erfahrene Ausbilder und Juristen. 
 IINTER-MEDIES wird verlegt von «Parole de Médiateurs, e.V.». 
 Besuchen die INTER-MEDIES-Homepage (im Aufbau):&amp;nbsp;  www.intermedies-mediation.com  
 Kontakt&amp;nbsp;:  contact@inter-medies.fr   und   contact@christel-schirmer.com  
 (Übersetzung: Christel Schirmer) 
 
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                            <updated>2019-08-05T00:00:00+02:00</updated>
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            <title type="text">Wie Sie Ihre Organisation effektiv mit einem EC-Projekt ruinieren</title>
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                                            Eine gute Basis ist der halbe Ruin! Bereits bei und vor der Projektbeantragung gilt es, dass Sie als vorausdenkender Unternehmer die Wege ebenen, welche sich in naher Zukunft als High-Tech-Autobahnen für Ihr EC-Projekt erweisen: mit der Implementierung sogenannter Erfolgsfeatu...
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            <content type="html">
                <![CDATA[
                 
 Ein pointierter Erfahrungsbericht zu öffentlich geförderten Projekten (“Evil-Crash”-Projekten) und den dabei anzutreffenden Problemchen von Projektmanagern… 
 Basisarbeit – Erfolgsfeatures (EF) implementieren 
 Eine gute Basis ist der halbe Ruin! Bereits bei und vor der Projektbeantragung gilt es, dass Sie als vorausdenkender Unternehmer die Wege ebenen, welche sich in naher Zukunft als High-Tech-Autobahnen für Ihr EC-Projekt erweisen: mit der Implementierung sogenannter Erfolgsfeatures (EF). 
  
 © W. Heiber Fotostudio – Fotolia 
 
  Erfolgsfeatures (EF) bei der Wahl der Projektinhalte  
 Als Projektinhalte bieten sich ausschließlich Themen an, die sich in der maximalen Entfernung zu Ihren eigenen Unternehmenskompetenzen befinden. Es empfiehlt sich dabei, auf einen Korrelationskoeffizienten nahe Null zwischen Ihren Kernfeldern und den Projektinhalten zu achten. Liegt der eigene Schwerpunkt in der Herstellung von Markenschuhen, erweisen sich z.B. Projektthemen rund um die Atomenergie oder die Entwicklung von Multiplayergames als zielführend. Topthemen erkennen Sie vor allem daran, dass Sie davon noch nie etwas gehört haben. Stellen Sie dann ebenso sicher, dass keiner Ihrer Mitarbeiter ein privates Hobbyinteresse im angestrebten Themenfeld verfolgt, so schließen Sie unnötige Motivationsschübe aus. Um ganz sicher zu gehen, die richtige Wahl zu treffen, können Sie auch ein kostenintensives Marktforschungsinstitut beauftragen. Dieses erarbeitet Ihnen aufwändig Studien über Ihre Kerninkompetenzen und Sie können so das Projektthema extern festlegen lassen. So sorgen Sie dafür, dass Sie in gesunder geistiger Distanz zum Projektinhalt bleiben und erzeugen neben dem eigentlichen Antragsaufwand auch noch wertvolle zusätzliche Kosten. Dies ist übrigens ein indirektes Erfolgsfeature, der sogenannte  Double-Cost-Effect.  Auf diesen müssen Sie ab sofort und während des gesamten Projektes peinlich genau achten: Maximieren Sie stets die Summe der tatsächlichen Projektarbeitskosten und gleichzeitig auch der Zusatzkosten (Ihrer Phantasie sei hierbei kein Abbruch getan)! Leisten Sie sich zum Beispiel schon VOR Projektbeginn ruhig eine neue Büroeinrichtung, investieren Sie! Sie wissen nicht, was die beste Investition wäre? Fragen Sie bei Ihrem erfahrenen Stammtisch nach, dort weiß mit Sicherheit jemand, was für Ihr Unternehmen das Beste ist (vergessen Sie in diesem Falle nicht, mindestens 2 Lokalrunden zu spendieren – mit Bewirtungsbeleg, versteht sich). 
  EF bei der Projektpartnerwahl  
 Potentielle Projektpartner sollten Sie gemäß eines speziellen Indexes auswählen. Als geeignet empfehlen sich Partner, wenn … 
 
 diese Ihnen gänzlich unbekannt sind, aber Ihr Bauchgefühl dennoch Vorfreude durch Erbrechen simuliert; 
 diese über ein ausreichend etabliertes und lebendiges Netzwerk von Verwandtschaftsbeziehungen verfügen; 
 Sie keine Liquiditätsnachweise anfordern müssen, da es gar keine Liquidität gibt; 
 Sie sich zeitraubende Vorgespräche ersparen können, da Ihre und des Partners Sprachfähigkeiten keine Schnittmengen aufweisen; 
 Sie meinen, gehört zu haben, dass der Partner bereits erfolgreich EC-Projekte durchgeführt hat; 
 Sie vermuten, dass sich die inhaltlichen Kenntnisse der Partner zum geplanten Projektthema mindestens auf Ihrem Niveau sonnen. 
 
  EF bei der Wahl der Projektsprache  
 Hier gilt die einfache Regel: Projektsprache kann jede Sprache werden, die weder Ihre, noch die Muttersprache Ihrer Partner ist und gleichzeitig weder von Ihnen, noch den Projektpartnern hinreichend verstanden und angewendet werden kann. Sprachen mit fremden Schriftzeichen sorgen für zusätzlichen Erfolg! 
  EF bei der Erstellung des Projektbudgets  
 Dem Budget sollten und müssen Sie persönlich am wenigsten Zeit widmen. Sie können diese Aufgabe getrost einem Praktikanten oder irgendjemanden, den Sie nicht persönlich kennen, übertragen. Aber Achtung! Wahren Sie den Double-Cost-Effect! Zahlen Sie dem Budgetpraktikanten trotzdem ein überdurchschnittliches Gehalt, machen Sie Geschenke und arrangieren Sie mindestens ein tägliches Meeting, in welchem Sie selbstverständlich über das TV-Programm oder schöne Augen reden, während Sie in der Innenstadt zu Mittag essen. Seien Sie Fuchs und halten Sie den Budgetpraktikanten zusätzlich in angemessener räumlicher Distanz! So sind Sie jeden Tag zeitlich enorm eingebunden und können herausragend Fahrtkosten generieren! Ansonsten sind Sie in diesem Bereich absolut sorgenfrei:&amp;nbsp; Die entscheidenden Posten des Projektes werden in jedem Fall unterbudgetiert oder fehlen komplett und die geplanten Ausgaben enthalten jede Menge Kram, von dem Sie persönlich nicht einmal wissen werden, dass man ihn käuflich erwerben kann. Also, lehnen Sie sich zurück! Sie müssen sich hier komplett zurückhalten, die Zahlen entwickeln sich ganz von selbst! 
  
 © wildworx – Fotolia 
 
  EF beim Projektantrag  
 Sollten Sie die oberen Features konsequent implementiert haben, beginnt bereits hier für Sie die Sonnenseite! Die Erfahrung hat gezeigt, dass der Projektantrag durchaus durch den Budgetpraktikanten erledigt werden kann und Sie so den Double-Cost-Effect im gleichen erprobten Maße beibehalten können! Wenn Sie, wie ebenfalls oben beschrieben, die richtige Projektsprache gewählt haben, ersparen Sie sich an dieser Stelle das lästige Lesen der Projektrahmenbedingungen sowie der Inhalte selbst. Gut so! Sie haben so ausreichend Zeit, sich den täglichen Meetingsessen und – fahrten zu widmen, der Antrag läuft praktisch von allein! 
  EF GEHEIMHALTUNG  
 Sowohl bei der Basisarbeit also auch in späterer Projektarbeit ist dies das unangetastete Königsfeature: INFORMIEREN SIE NIEMANDEN ÜBER NICHTS! Es ist unerlässlich, diesen Bestandteil äußerst pedantisch zu implementieren. Sprechen Sie mit niemandem über das Projekt, schon gar nicht mit Kollegen oder Mitarbeitern! An dieser Stelle kommt Ihnen das Erfolgsfeature der Projektpartnerwahl zum ersten Mal richtig zu Gute! Sie könnten sich ja, selbst bei bestem Willen, aufgrund der natürlichen Sprachgegebenheiten nicht bei Ihren Partnern verständlich machen. Perfekt! Vergessen Sie am besten selbst, dass Sie jemals ein Projekt beantragt haben. Vermeiden Sie alles, was Sie an das Projekt erinnern könnte, wie z.B. Öffnen von Emails oder Posteinschreiben. Erstklassige EC-Projekte zeigen, dass der Erfolg mit der Dauer der NICHTINFORMATION hoch korreliert! Studien haben herausgefunden, dass eine Geheimhaltung weit über den Projektstart hinaus maßgeblich zum bravourösen Gelingen des Projektes führt! 
 Demnach gilt ab sofort bis auf weiteres: War da irgendwas? 
 &amp;nbsp; 
 Autorin: Norma Driske 
 
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                            <updated>2019-07-29T00:00:00+02:00</updated>
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            <title type="text">„Wenn der Weg zur Frage das Ziel ist“ – Aus der Reihe „Kommunikation im Konli...</title>
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                                            Manchmal ist das Nachdenken über die richtige Frage genauso wichtig wie die Antwort. – Schnelle Antworten sind in unserer Zeit „gefragt“
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                <![CDATA[
                 
 von Bernhard Böhm, M.M. 
 Manchmal ist das Nachdenken über die richtige Frage genauso wichtig wie die Antwort. – Schnelle Antworten sind in unserer Zeit „gefragt“: Ob Vorgesetzter, Berater, Politiker oder Lehrer – scheinbare Kompetenz zeigt, wer eine Antwort parat hat und so vermeintlich Klarheit schafft. Gelegentlich wird gar „ungefragt“ geantwortet. Bei all den Antworten wird eines gern vergessen: die richtige Frage! 
 „Unser Unternehmen braucht endlich Antworten auf die drängendsten Fragen unserer Zeit“, forderte neulich ein Vorstandsmitglied in einer Mediation. Dieser Satz hat mich zum Nachdenken gebracht. Welches sind die drängendsten Fragen unserer Zeit für das Unternehmen? Kennen die Akteure diese? Oder versuchen sie Antworten auf Fragen zu geben, die sie noch gar nicht kennen? 
   
 Wieso lohnt die Suche nach der richtigen Frage? 
 Das Finden einer Frage ist manchmal die schwerste, aber auch dienlichste Übung. Während Wissen und Antworten begrenzt sind, kennen Fragen keine Schranken. Auch Fragen, die wir nicht beantworten können, setzen Impulse, regen unsere Fantasie an und geben Anstoß zu Veränderungen. So beschäftigen uns bis heute die größten Fragen der Menschheit, obwohl wir sie wahrscheinlich nie beantworten werden können. Und manchmal finden wir Antworten auf Fragen, die zu diesem Zeitpunkt schon überholt sind. 
 Andererseits wird mit dem Suchen und Finden der richtigen Frage gelegentlich die Antwort schon gegeben. 
 Mit Fragen Fragen erfragen 
 Gerade in Konflikten kann die „Frage nach der Frage“ hilfreich sein wie zum Beispiel: 
 
 „ Welche Fragen beschäftigen Sie? “ 
 „ Auf welche Frage hätten Sie jetzt gern eine Antwort? “ 
 „ Welche Frage soll ich Ihnen stellen? “ oder aber 
 „ Welche Fragen sind aus Ihrer Sicht noch nicht beantwortet? “ 
 
 In die Suche nach der Frage können auch Dritte mit eingebunden werden, etwa in dieser Form: „ Welche Frage sollte Ihr Kollege Ihnen jetzt stellen? “ 
 Auf der Lösungsebene ist folgende Frage hilfreich: „ Mit Beantwortung welcher Frage wäre Ihr Konflikt gelöst? “ 
 Andererseits kann der explizite Ausschluss von Fragen erkenntnisreich, wenn auch zunächst irritierend sein: „ Welche Frage sollte ich Ihnen besser nicht stellen? “ oder „ Gibt es Fragen, die aus Ihrer Sicht nicht hilfreich sind? “ Im nächsten Schritt können Sie nachhaken: „ Was müsste sich verändern, damit ich Ihnen diese Frage stellen kann?“  
 Schließlich kann man von einer Frage auch auf die ihr zugrunde liegende Hypothese schließen, wie diese Beispiele zeigen: 
 
 „ Auf welcher Annahme basiert Ihre Frage? “ 
 „ Wie sind sie zu dieser Annahme gekommen “ 
 
 Durchaus wertvoll ist in diesem Kontext ein Perspektivenwechsel: „ Mit welcher Frage, denken Sie, beschäftigt sich Ihre Kollegin? “ oder „ Welche Frage könnte Ihrem Kollegen weiterhelfen? “ Einen Impuls zum Nachdenken können Sie auch mit folgender Fragestellung geben: „ Welche Frage würde wohl Ihr nicht anwesender Bereichsleiter stellen? “ 
 Und ein Tipp zum Schluss 
 Sollte Ihnen einmal keine gute Frage einfallen, fragen Sie doch einfach Ihren Gesprächspartner, welche Frage Sie ihm in diesem Moment stellen sollten. 
 Ansonsten wünsche ich Ihnen viel Vergnügen beim „richtigen” Fragen, 
 Ihr Bernhard Böhm 
  Übrigens :  Dieser Artikel stammt aus der Reihe „ Kommunikation im Konlikt: Fragen statt Ratschläge? !“ und wird mit jeder  neuen Ausgabe  unseres Fachmagazins fortgeführt. 
 
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                            <updated>2019-07-18T00:00:00+02:00</updated>
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            <title type="text">Einsatz von Kreativtechniken im Konfliktmanagement</title>
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                                            Konflikte innerhalb von Unternehmen können fernab althergebrachter Methoden auf innovative und kreative Weise gelöst werden.
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                <![CDATA[
                 
 von  Gunter Dehr  
 Konflikte innerhalb von Unternehmen können fernab althergebrachter Methoden auf innovative und kreative Weise gelöst werden. Um kritische Beziehungen sachlicher oder persönlicher Art zwischen Vertretern unterschiedlicher hierarchischer Stufen zu überwinden, wenden Mitarbeiter, Angestellte und Führungskräfte im Rahmen eines Ideenfindungskonzepts ausgewählte Kreativtechniken an. 
  
 © alphaspirit / fotolia.com 
 
 Der bewusste Bruch mit automatisierten Regeln und Verhaltensmustern kann für neue Sichtweisen und Einschätzungen stehen; die Konfliktparteien können sich im besten Fall neue, konfliktbeilegende Regeln geben. Organisationsteilnehmer mögen stark divergierende Überzeugungen haben, sie müssen jedoch den Kundeninteressen höchste Priorität einräumen. Aus allgemeiner Marketingsicht und unter Berücksichtigung eines „Customer Relationship Management“-Ansatzes sind die Interessen marktgerichtet zum Ausgleich zu bringen. 
 Ausgangslage 
 Durch die Beschleunigung der beobachtbaren Veränderungen in Unternehmen werden im Konfliktfall organisatorische Strukturen und inhaltliche Konzepte neu erfunden und im betrieblichen Alltag praktiziert. Mit dem Harvard-Konzept, einem Klassiker der Verhandlungstechnik, wird eine Dynamisierung des Entscheidungsverhaltens im Konfliktfall überdeutlich herausgearbeitet. Konfliktüberwindende Methoden wie Coaching, Moderation und Mediation werden im Kontext von ausgewählten Kreativmethoden diskutiert. 
 Durch einen Moderator sollen im Rahmen des Verhandlungsprozesses zum Beispiel Brainstorming-Sitzungen organisiert und umgesetzt werden. Beim Harvard-Konzept geht es um die Ideensuche mit der „Gegenseite“, also die Übertragung von gefundenen Lösungselementen unter Berücksichtigung gemeinsamer Ansichten und Interessen. Es ist nach einer Konflikthandhabung und Reduktion aufkommender Widerstände zu forschen. An dieser Stelle wird dem Konsensprinzip gefolgt. Wenn zum Beispiel unterhalb der Geschäftsleitungsebene ein Marken-, ein Produkt- und ein Kundenmanagement existieren, können „Silo-Strukturen“ dafür sorgen, dass gemeinsame Anstrengungen ausbleiben. 
 Diese drei Bereiche sind aber für einen Erfolg beim Kunden untrennbar miteinander verbunden. Dies führt unmittelbar zu einer Teamstruktur, in der eine rotierende Teamleitung (Teamleiter als Coach) dafür Verantwortung trägt, dass Konflikte schnell beigelegt und im besten Fall produktiv genutzt werden. Wenn Marken-, Produkt- und Kundenmanagement zu den zentralen Werttreibern gezählt werden, haben die verantwortlichen Manager dafür zu sorgen, dass die „Denksilos“ zerstört werden (Hennig-Thurau et al. 2014: 36). Das darin liegende Konfliktpotenzial ist erheblich und führt meist zu tief greifenden Friktionen. Wer den üblichen abteilungsbezogenen Marketingansatz reformieren will, muss angesichts der „Schnittstellenproblematik“ Konflikte in Kauf nehmen. Aus Schnittstellen sollen Nahtstellen werden. 
 Problemarten, Kreativmethoden und allgemeine Arbeitsbedingungen 
 Hier wurden sechs Kreativtechniken ausgewählt, die sich als äußerst praktikabel für einen Ideengenerierungsprozess erwiesen haben. Die Konfliktparteien sind sich im besten Fall einig, welche Problemsituationen existieren und wie man an sie herangehen könnte. So stellt sich schnell heraus, dass sich Problemarten, hier hauptsächlich  Such- und Analyseprobleme ,   sehr gut mit Kreativtechniken in Verbindung bringen lassen. Dem Begriffsinhalt der Wirtschaftsmediation folgend, soll in komplexen Situationen eine Verhandlungsgrundlage geschaffen werden. 
 
 
 
  Problemart  
  Kreativmethoden zur Bewältigung  
 
 
 Suchproblem 
 Brainstorming  Brainwriting/Methode 635  Brainwalking  Brainwriting-Pool  Mind-Mapping  Attribute-Listing 
 
 
 Auswahlproblem 
 keine Anwendung von Kreativtechniken, da die Gefahr groß ist, dass eine Vorentscheidung zu erkennen sein könnte 
 
 
 Analyseproblem 
 Brainstorming  Brainwriting/Methode 635  Brainwalking  Brainwriting-Pool  Mind-Mapping  Attribute-Listing 
 
 
 Konstellationsproblem 
 Methode 635  Mind-Mapping  Attribute Listing 
 
 
 Konsequenzproblem 
 wird mit „logisch rationalen Ansätzen“ in Verbindung gebracht (z.&amp;nbsp;B. ökonometrische Modelle, Scoring-Modell, Simulationsmodelle) 
 
 
 
  Tabelle 1: Problemkategorisierung und Kreativmethoden.  
 Auf der Basis der Problemkategorisierung und der Zuordnung von Kreativmethoden werden Lösungsalternativen unter dem Gesichtspunkt der Quantität und der Qualität diskutiert. 
 Im Rahmen von Konfliktmanagementsystemen (KMS) treten komplexe Situationen innerhalb von Hierarchien auf, die nach Verhandlungsgrundlagen verlangen. Dabei kann die Suche nach Übereinstimmungen und gemeinsamen Interessen die Basis einer Übereinkunft sein. Es soll zunächst ein Spektrum an verschiedenen Lösungen entwickelt werden. Die nachfolgend aufgeworfenen Fragestellungen geben einen ersten Einblick in die Arbeitssystematik der Kreativtechniken. 
 Hintergrundfragen und Zielstruktur der Konflikte 
 
 Wodurch ist das Problem bzw. der Konflikt entstanden? (nächster Schritt: exakte Definition des Problems) 
 Welche Positionen (Funktionen) stehen im Konflikt einander gegenüber? 
 Welche Personen sind betroffen? 
 Welche Kollegen bzw. Hierarchieebenen sind betroffen? 
 Ist in der Organisation Wissen über Konfliktlösungsstrategien vorhanden? 
 Gibt es bereits ausgebildete Moderatoren, Coaches und Mediatoren? 
 Ist in der Organisation Wissen über die Anwendung von Kreativtechniken vorhanden? 
 Wie wird über die Entwicklung von Optionen nachgedacht? 
 Wie sucht man Wahlmöglichkeiten? 
 Welche Ziele haben einzelne Organisationsteilnehmer? Wie sollen diese Ziele erreicht werden? 
 Wie sehen Macht- und Entscheidungsstrukturen aus? 
 Wer hat den größten Gewinn bzw. Verlust zu erwarten? 
 
 Kreativmethoden und Konfliktlösungskompetenz 
 Das Harvard-Konzept zieht ein  Brainstorming  mit der Gegenseite in Betracht. Quantität der Ideen geht zunächst vor Qualität, eine bewertende Sichtweise wird vertagt, eine Vorentscheidung soll gar nicht erst erwogen werden. Für die Leitung kommt ein Moderator (gleichzeitig Protokollführer) ins Spiel, der die geäußerten Ideen notiert (Flip-Chart). Brainstorming basiert auf dem Prinzip der freien Assoziation, es sind ausdrücklich spontane und ungehemmte Verhaltensweisen erwünscht. Je mehr Ideen zu einem Konfliktfall geäußert werden, desto höher ist auch die Chance, dass realisierbare Verfahrensschritte entwickelt werden, die den Konfliktparteien helfen. Übereinstimmend konstatieren Praktiker, dass eine sorgsam ausgewählte und präzise formulierte Problemstellung den besten Einstieg darstellt. Wenn „Silo-Vertreter“ aufeinandertreffen, kann ein Moderator hinderlich sein. Doch wer hält dann die ersten Ergebnisse fest? Darf ein Aufnahmegerät verwendet werden? Solche Fragen sind sehr problematisch und nicht eindeutig zu beantworten. 
 Wenden wir uns dazu den Verfahren zu, im Rahmen derer ohnehin ein Protokoll zu erstellen ist. Zur  Methode 635 (Brainwriting) : Sechs Teilnehmer, vielleicht je zwei Vertreter der drei „Silos“, analysieren und definieren zunächst sorgfältig das Problem. Sie schreiben drei Ideen nieder, dafür haben sie fünf Minuten Zeit. Anschließend gibt jedes Teammitglied sein Formular an seinen Nachbarn weiter, dieser nimmt die Lösungsansätze seines Vorgängers zur Kenntnis und trägt drei weitere Ideen ein. Es empfiehlt sich, die pro Rotationsphase vorgesehene Zeit flexibel zu handhaben. Konfliktlösungen erfordern in vielen Fällen mehr Zeit zum Nachdenken, der einzelne Teilnehmer reflektiert in der Regel intensiver. 
 Das wesentliche methodische Element ist dabei das Aufschreiben, eine Protokollführung im engeren Sinn wird überflüssig. Die Teilnehmer können nach Abarbeitung der Problemstellung in aller Ruhe die geäußerten Ideen/Vorschläge bewerten und zur Konfliktüberwindung nutzen. 
 Große Spielräume und freie Kommunikation bietet das  Brainwalking  .  Dabei werden Demowände/Flipcharts in der entsprechenden Abteilung oder im gesamten Unternehmen aufgestellt. Auf den Bögen sind jeweils ein bis zwei Fragen zum Hauptproblem notiert, die von den Mitarbeitern quasi im Vorbeigehen bearbeitet werden sollen. Es wird von einem „wachsenden Anregungspotenzial“ gesprochen. Der ständige Ortswechsel und die damit zusammenhängende „neue Umgebung“ üben einen besonderen Reiz aus. Zum Schluss werden die Anregungen gebündelt, ausgewertet und hinsichtlich ihrer Realisierbarkeit überprüft. 
 Die Struktur des  Mind-Mappings &amp;nbsp; visualisiert Problemstellungen. Es werden logische und bildhafte Inhalte in Gedankenlandkarten dargestellt. Die Methode unterstützt spontanes und sprunghaftes Denken und trägt zur Übersicht sehr komplexer Sachverhalte bei. Aus der Darstellungsart geht hervor, dass man sehr grundlegend in den Problembereich eindringen kann. Der Wahrnehmungsbereich eines Problemfeldes wird erheblich erweitert. Während der Analysephase können die Ideen herausgefiltert werden, die weiterverfolgt werden sollen. Die Darstellungsart gewährt dabei zu jeder Zeit den Gesamtüberblick. Mind-Maps sind sozusagen Aufnahmen eines Baumes aus der Vogelperspektive. 
    
 Abb.: Beispiel einer Mind-Map im Kontext eines konkreten Konflikts (© Gunter Dehr). 
 
 Verzweigungen können zu einem späteren Zeitpunkt auch neu geknüpft werden. Darüber hinaus ist es ratsam, Symbole für Termine, besonders wichtige Inhalte oder Zusammenhänge und Abhängigkeiten einzuführen. Durch Nummerierungen von 1 bis x lassen sich Prioritäten vermerken. 
 Die Methode  Attribute-Listing  wird angewendet, wenn bestehende Verfahren überarbeitet bzw. verbessert werden sollen. Für den Erfolg im Rahmen der Konfliktlösung ist eine notwendige Strukturiertheit zielführend. Das dominante Prinzip besteht in der Variation möglicher Lösungsalternativen. Varianten können in diesem Zusammenhang zu Bestandteilen einer Neukonzeption werden. Nachfolgend wird beispielhaft und stark verkürzt die Kreativtechnik beschrieben: 
 
 
 
  Merkmal  
  Derzeitige Lösung  
  Davon abweichende Gestaltung  
 
 
 Kooperation 
 keine Teams, kein Ausgleich der Interessen, Silo-Denken 
 Teambuilding-Maßnahmen, Projektteams, Kreativteams, Innovationsteams 
 
 
 Kommunikation/Information 
 Informationen werden als „Herrschaftsgut“ verwaltet, gezielte Informationsvorenthaltung 
 Informationsvielfalt, allgemeiner Zugang zu Informationen 
 
 
 Führungsstil 
 autoritär, Ziele werden diktiert 
 kooperative Zielvereinbarung, Fordern und Fördern im Zielbildungsprozess 
 
 
 
  Tabelle 2: Wirkungsweise der Methode Attribute-Listing  
 Fazit 
 Aufgrund von Ergebnisprotokollen und diskutierten Variationsmöglichkeiten wird bei der Anwendung von Kreativtechniken als Konfliktlösungsverfahren der Suche nach einer gemeinsamen Basis zwischen den Konfliktparteien Rechnung getragen. Es wird einer Vielzahl von neuen Überlegungen nachgegangen, die konfliktlösend wirken können. 
  Agenda der teilnehmerorientierten Verfahrensanleitung  
 
 Sind die Ziele/Intentionen der Manager verdeutlicht worden? 
 Sind die Interessen unterschiedlicher Berufsbilder oder hierarchischer Ebenen im Unternehmen erkannt und berücksichtigt worden? 
 Welche neuen Ansätze/Variationen sind akzeptiert bzw. verworfen worden? 
 Welche Störungen im betrieblichen Alltag werden als besonders gravierend empfunden? 
 
 Über den Autor 
  Prof. Dr. Gunter Dehr  ist Inhaber der  Dr. Dehr Unternehmensberatung  mit den Schwerpunkten Strategische Unternehmensplanung, Controlling, Coaching, Moderation und Prozessmanagement. Er war in leitenden Stellen bei der Braun GmbH sowie bei Gillette als Marketingmanager tätig und bis zu seiner Emeritierung Professor für ABWL, Unternehmensführung und Marketing an der Hochschule Anhalt (FH). Prof. Dr. Dehr ist Autor und Herausgeber zahlreicher Fachveröffentlichungen. 
 
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                            <updated>2019-07-18T00:00:00+02:00</updated>
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            <title type="text">Die „Wichtig-Frage“ – Aus der Reihe „Kommunikation im Konlikt: Fragen statt R...</title>
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                                            Diesmal geht es um die „Wichtig-Frage“. Eine Frage, die den Gesprächspartner zunächst auf sich selbst blicken lässt und – mag es auch paradox klingen – somit die Annäherung an die „Gegenseite“ ermöglicht.
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                <![CDATA[
                 von Bernhard Böhm, M.M. 
  Diesmal geht es um die „Wichtig-Frage“. Eine Frage, die den Gesprächspartner zunächst auf sich selbst blicken lässt und – mag es auch paradox klingen – somit die Annäherung an die „Gegenseite“ ermöglicht.  
 In Konfliktsituationen definieren sich Konfliktparteien häufig über „das Gegenüber“. In der Hitze des Gefechts werden Forderungen aufgestellt, was der andere zu tun oder zu lassen hat. Die eigenen Anliegen, Bedürfnisse Interessen, Ziele und Motive sind verdeckt. Hinzu kommen Unsicherheiten, Ängste und Emotionen. 
 Das mangelnde Verstehen der eigenen Sichtweise erschwert jedoch eine Annäherung und Einigung der Konfliktbeteiligten. Denn nur wer sich selbst versteht, kann auch andere verstehen. 
  
 © Urheber: Sergey Nivens 
 
 Bei der Lösung schwieriger Konflikte ist es daher wichtig, dass Konfliktparteien in einem ersten Schritt zunächst über sich selbst im Klaren werden (A versteht A, B versteht B, C versteht C usw.). Sie müssen sich ihrer eigenen Anliegen und Vorstellung bewusst und sicher sein. Nur wenn die Konfliktparteien diese Klarheit und Sicherheit mitbringen, werden sie die Fähigkeit besitzen, die Perspektiven der übrigen Konfliktparteien nachzuvollziehen. Kurz gesagt: Nur wer sich „Seiner sicher ist“, kann seinen Kontrahenten verstehen. 
 Die „Wichtig-Frage“ kann helfen, diesen Verstehensprozess in Gang zu setzen und festgefahrene Positionen zu hinterfragen. Ein Beispiel: 
 Der Kollege fordert: „ Die Teams müssen zusammen gelegt werden! “ 
 Eine typische Reaktion hierauf wäre wahrscheinlich: „ Das wird nie funktionieren. “ „ Da ist völlig realitätsfern. “ „ Die Teams bleiben getrennt. “ usw. 
 Auf eine Forderung folgt eine Gegenforderung. Andere Reaktionen können mit der „Wichtig-Frage“ erzielt werden. 
 „ Wieso ist Ihnen die Zusammenlegung der Teams so wichtig? “ 
 Die „Wichtig-Frage“ zwingt den Gesprächspartner, über sich nachzudenken und seinen eigenen Standpunkt zu reflektieren. Er redet über sich, nicht über den anderen. Die „Wichtig-Frage“ gehört daher auch zur Kategorie der reflexiven Fragen. 
 Reflexives Fragen braucht Zeit, um seine Wirkung zu entfalten. Scheuen Sie sich daher nicht, weiter nachzufragen. 
 „ Wieso ist die Vielfalt im Team so wichtig für sie? “ 
 Meist stehen wir uns selbst im Wege und haben Hemmungen, nochmals „nachzuhaken“. Es scheint doch alles klar zu sein. Gehen Sie besser davon aus: Nichts ist klar – auch nicht für Ihren Gesprächspartner. Und abschließend noch ein Rat: Denken Sie noch nicht an mögliche Konfliktlösungen. Bauen Sie erst ein tragfähiges Fundament für die Einigung, indem Sie und die Beteiligten sich verstehen lernen. 
  Übrigens :  Dieser Artikel stammt aus der Reihe „ Kommunikation im Konlikt: Fragen statt Ratschläge? !“ und wird mit jeder  neuen Ausgabe  unseres Fachmagazins fortgeführt. 
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                            <updated>2019-07-18T00:00:00+02:00</updated>
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            <title type="text">Die „Grundsatzfrage“ – Aus der Reihe „Kommunikation im Konlikt: Fragen statt ...</title>
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                                            Augen zu und durch“ – haben wir einmal eine Entscheidung getroffen, lassen wir meist nicht mehr davon los. Dies belegt auch eine Studie
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                <![CDATA[
                 
 von Bernhard Böhm, M.M. 
 „Augen zu und durch“ – haben wir einmal eine Entscheidung getroffen, lassen wir meist nicht mehr davon los. Dies belegt auch eine Studie: Laufende Projekte&amp;nbsp; werden nur selten abgebrochen.  Wieso es gelegentlich hilfreich sein könnte, die „Grundsatzfrage“ vulgo „Kardinalfrage“ zu stellen. 
   
 „Bitte keine Grundsatzdiskussion!“ 
 Wahrscheinlich haben Sie auch schon diese ermüdenden und lähmenden „Grundsatzdiskussionen“ erlebt. Welch ein Glück, wenn diese erfolgreich „im Keim erstickt“ werden, bevor sie an Dynamik gewinnen können. 
 „Grundsätzliches“ stellen wir ungern infrage: „Wie, das Projekt einstellen? Auf keinen Fall!“. 
 Solange noch ein Fünkchen Hoffnung besteht, dass das Projekt irgendwie durchgeführt werden kann, wird selten losgelassen. Lieber passen wir Ziele oder Budget an und erhöhen den „Druck“, um das Projekt irgendwie über die Ziellinie zu wuchten. 
 So haben nach einer Studie der Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers (Lohnen sich Ihre Projekte wirklich?, 2011; nachzulesen auf unserer Hompage unter:  www.die-mediation.de/fachartikel-studien/ ) 60&amp;nbsp;Prozent der befragten Unternehmen in den vergangenen Jahren kein Projekt abgebrochen. Bei weiteren 6&amp;nbsp;Prozent waren Projektabbrüche die absolute Ausnahme und 11&amp;nbsp;Prozent konnten aufgrund fehlender Aufzeichnungen keine Angaben machen. 
 Das Projekt wird umgesetzt – „wie auch immer“ 
 Nachfragen ist nicht erwünscht. Aus Angst vor dem Scheitern. Denn was passiert, wenn auf die Grundsatzfrage keine schlüssige Antwort gefunden wird und das Projekt tatsächlich „eingestampft“ werden müsste? Dann doch lieber ein Schrecken ohne Ende. 
 Somit lautet die Frage meist nicht „Ja oder Nein?“, sondern „Wie?“ oder es wird beschieden: „Wie auch immer!“ Ein Blick in die Wirtschaftspresse zeigt genügend Praxisbeispiele. Die Grundsatzfrage wird erst dann gestellt, wenn es ohnehin keine Alternative mehr gibt und das Projekt endgültig „gegen die Wand“ gefahren ist. 
 Mut zum Fragen 
 Laufende Projekte nicht mehr infrage zu stellen, ist aus meiner Sicht jedoch ein fataler Fehler und ein Zeichen für eine wenig ausgeprägte Fragekultur. 
 Denn die Auseinandersetzung mit der Schlüsselfrage ist unerlässlich, um die Sinnhaftigkeit eines laufenden Projekts kritisch zu beleuchten. In Zeiten schnellen Wandels wird mit einer Zielkorrektur vielleicht ein ohnehin „toter Gaul“ nur noch länger geritten. 
 Der „Projekttod“ als Chance 
 Was gewinnen wir, wenn wir das Projekt „beerdigen“? Welche Ressourcen werden dadurch frei? Und ist der Schaden wirklich so groß wie befürchtet? Das Sterben eines Projekts kann Hoffnung geben! Und überraschend positive Wendungen ermöglichen. 
 Andererseits besteht ja durchaus die Möglichkeit, dass im Ergebnis des kritischen Hinterfragens am Projekt festgehalten wird. Auch in diesem Fall hat das Stellen der Grundsatzfrage etwas Gutes. Denn so wird deutlich, warum das Projekt einen Sinn hat und wieso und was am Projekt wichtig ist. Die Beteiligten werden neu auf das Vorhaben eingeschworen und motiviert. 
 Fragekultur versus „Ja-Sager-Kultur“ 
 Hierfür bedarf es einer Fragekultur, die es auf allen Ebenen erlaubt, laufende Projekte ergebnisoffen infrage zu stellen und zu diskutieren. Steht das Ergebnis („Ja“ zum Projekt) zu Beginn der Diskussion schon fest, lassen Sie diese lieber bleiben. Der Frust ist am Ende größer. 
  Übrigens :  Dieser Artikel stammt aus der Reihe „ Kommunikation im Konlikt: Fragen statt Ratschläge? !“ und wird mit jeder  neuen Ausgabe  unseres Fachmagazins fortgeführt. 
 
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            <title type="text">„Das fragt man nicht! “ – Aus der Reihe „Kommunikation im Konlikt: Fragen sta...</title>
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 von Bernhard Böhm, M.M. 
 Wer unbedacht Fragen stellt, kann sich schnell „die Zunge verbrennen“. Zumindest dann, wenn er Tabus bricht. Tabus schützen. Wenn aber etwas nicht thematisiert wird, kann auch nicht darüber geredet werden. Veränderung ist nicht möglich. Aus Schutz wird Macht! Vielleicht sollten wir hin und wieder Tabus infrage stellen! 
   
 „Die letzten Tabus sind gefallen“ 
 Leben wir wirklich in einer tabufreien Zeit, wie es uns gelegentlich suggeriert wird? Ich denke nein! Nach wie vor gibt es Tabus, über die wir nicht sprechen. Auch und gerade in Unternehmen: psychische Krankheiten, Homosexualität, Sucht, Überlastung, Überforderung oder Konflikte. Tabuthemen gibt es viele. Auch der Bereich der Political Correctness oder ideologische Tabus zählen dazu. 
 Tabus sind nicht direkt verbotene Handlungen oder „Kommunikationsverbote“. Sie basieren meist auf nonverbal vereinbartem Verhalten. Verbote können angesprochen, diskutiert und deren Sinn infrage gestellt werden. Tabus hingegen entziehen sich der Diskussion. Wer sie anspricht, tappt schnell in das berühmte „Fettnäpfchen“ – oder die Fritteuse. 
 Vor- und Nachteile von Tabus 
 Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, welche Tabus in Ihrem Unternehmen, Team oder in Ihrer Familie bestehen? Jedes System hat seine eigenen Tabus! Sie sind nicht leicht zu erkennen. Dabei gilt: je größer das System, umso stärker die Macht der Tabus. Ein Unternehmen kann seine ganz speziellen „Tabuzonen“ haben. Diese schützen ein Thema vor Diskussion und Infragestellung. So können beispielweise Menschen vor offener Diskriminierung bewahrt werden, indem ihre psychische Erkrankung nicht angesprochen wird. Oder es werden „Mächtige“ wie etwa Vorgesetzte geschützt, weil ihnen unangenehme Fragen erspart bleiben. 
 Kehrseite dieses Schutzes sind Beschränkungen, Denkverbote und eingeschränkte Handlungsräume. Oder „versteckte“, subtile Handlungen, die den Tabubruch nicht sofort als solchen erkennen lassen. 
 Die rote Linie ist überschritten! 
 Kommen Tabus direkt zur Sprache, wird es meist emotional. Die Ansprache wird als Grenzüberschreitung erlebt. Selbst wenn Tabus und ihre Verletzung dem Gesprächspartner nicht bewusst sind – was gerade im interkulturellen Kontext häufig der Fall ist –, darf er nicht mit Verständnis rechnen. Denn es gibt anders als bei Verstößen gegen explizite Regeln keine eindeutigen Lösungsmechanismen. Häufig wird die Kommunikation und Beziehung abgebrochen, der „Tabubrecher“ verstoßen, gemieden oder verachtet. 
 Tabus als Entwicklungsbarriere 
 „Es gibt Dinge, über die spreche ich nicht einmal mit mir selbst“, sagte einst Konrad Adenauer. Bei derartigen Tabus handelt es sich meist um solche, die wir uns selbst setzen – und mit denen wir uns schützen. Genaues Hinsehen fällt schwer, denn der Blick in den Spiegel kann schmerzhaft sein. Somit verhindern unsere „Schranken“, blinde Flecken zu erkennen und zu hinterfragen. 
 Hinterfragen: Ja, mit „Vorsicht“ 
 Das Erkennen von Tabus kann spannend sein. Es ermöglicht neue Blicke, kann Potenziale freisetzen. Manchmal platzt erst dann der Gordische Knoten, wenn etwas „ausgesprochen“ wurde. Und die offene Ansprache entzieht Demagogen frühzeitig den Boden. Aus dem Verweis, „darüber dürfe man ja nicht reden“, lässt sich kein Profit mehr schlagen. Manche „Tabufragen“ können aber auch verletzen und eine unabsehbare Wirkung und Dynamik entfalten. Hier ist Vorsicht geboten! Und manchmal reicht schon der Austausch in der Gruppe darüber, welche Fragen wir uns lieber nicht stellen sollten – weil sie Tabus berühren. 
  Übrigens :  Dieser Artikel stammt aus der Reihe „ Kommunikation im Konlikt: Fragen statt Ratschläge? !“ und wird mit jeder  neuen Ausgabe  unseres Fachmagazins fortgeführt. 
 
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            <title type="text">Der Blick auf das Gespräch</title>
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 von Bernhard Böhm, M.M. 
 „Wo stehen wir?“ „War der bisherige Gesprächsverlauf hilfreich?“ „Was „braucht“ das Gespräch, um zu einem Ergebnis zu kommen?“  Mit sogenannten „Metafragen“ unterstützen sie das Gespräch über das Gespräch. Das kann hilfreich sein, wenn sich die Konfliktklärung in einer Sackgasse befindet. 
   
 Die Verhandlung scheint festgefahren. Der Disput eskaliert, die Anspannung steigt und die Emotionen nehmen zu. Die Gesprächspartner „drehen sich im Kreis“. Alle Argumente scheinen ausgetauscht. In solchen Situationen kann sich die sogenannte „Hubschrauberperspektive“ bezahlt machen. Dabei schauen die Akteure gewissermaßen „von oben“ auf die Kommunikation sowie den Verlauf des Gesprächs. Sie analysieren die Störungsquellen und suchen gemeinsame nach Auswegen aus der kommunikativen Sackgasse. Damit dies gelingt, sind jedoch einige Regeln zu beachten. 
 Das Einnehmen einer „Außenperspektive“ ist keine leichte Übung. Sie setzt die Fähigkeit zur Distanzierung und zum Perspektivenwechsel voraus. Unterbrechen sie zunächst freundlich das Gespräch. Signalisieren sie, dass sich das Gespräch aus ihrer Sicht festgefahren hat und sie gerne nach einem Ausweg suchen möchten. Dabei sollten sie auf Vorwürfe verzichten. 
 Zunächst zielt das Fragen primär auf das Beschreiben der Situationen 
 „Wie nehmen Sie den Gesprächsverlauf wahr?“ „Wie erleben Sie die Situation?“ „Wie geht es Ihnen jetzt im Moment?“ „Was beschäftigt Sie in Bezug auf den bisherigen Verlauf?“ Dissoziierter ist folgende Frage: „Wenn Sie sich im Gespräch beobachten, was fällt Ihnen hierbei auf“? 
 Um einen Schritt „neben sich zu treten“ und den „Metablick“ zu unterstützen, haben sich beispielsweise folgende Fragen bewährt: „Wie würde ein außenstehender Beobachter das Gespräch wohl beschreiben?“ „Wenn eine Kamera (die nicht werten kann) mitgelaufen wäre, was hätte sie wohl aufge-zeichnet?“ 
 Das Erkennen von Kommunikationsmustern und „Spielregeln“ hilft Blockaden zu überwinden 
 „Wie würden Sie die Kommunikation beschreiben?“ „Welche Muster erkennen Sie?“ „In welcher Situation passiert was?“ „Welche Mechanismen spielen sich hier ab?” 
 Auch sogenannte  „Skalenfragen“  können hilfreich sein: „Wie würden Sie die Kommunikation auf einer Skala von 0 (destruktiv) bis 10 (konstruktiv) einordnen?“ „Hat sich im Verlauf des Gesprächs die Einordnung auf der Skala verändert?“ Hier lässt sich gut anknüpfen: „Was war anders, als das Gespräch konstruktiver war?“ „Was war bzw. ist hilfreich?“ „Was haben Sie vermisst?“ 
 Auch hier ist es gut, nicht gleich auf die Lösungsebene zu wechseln. Ergründen Sie zunächst Kriterien für das weitere Gespräch: „Was brauchen Sie für eine konstruktive Kommunikation?“ „Was ist Ihnen in Bezug auf die Aussprache wichtig?“ 
 Wenn auch dies keinen Erfolg verspricht, kann ein  „Reset“  fruchtbar sein: „Was erwarten Sie sich von der Mediation bzw. dem Gespräch?“ Was brauchen Sie, um an diesem Gespräch teilzunehmen? Unter welchen Voraussetzungen würden Sie weiter mitarbeiten? Was darf keinesfalls passieren? Achten Sie hierbei darauf, die Prozessebene von der Inhaltsebene zu trennen, da sonst schnell gegenseitig inhaltliche Hürden aufgebaut werden. Ziel ist die Kommunikation über die Kommunikation. 
 Und ein Tipp zum Schluss 
 Auf der Lösungsebene können Sie Ihren Gesprächspartner durchaus auch in die Pflicht nehmen: „Was ist Ihr Beitrag für einen konstruktiven Dialog?“ „Was können Sie anbieten, damit sich das Gespräch zum Besseren wendet?“ 
  Übrigens :  Dieser Artikel stammt aus der Reihe „ Kommunikation im Konlikt: Fragen statt Ratschläge? !“ und wird mit jeder  neuen Ausgabe  unseres Fachmagazins fortgeführt. 
 
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