30 Oct

Jonathan Barth: Wann und warum beginnen Verhandlungen?

veröffentlicht 30. Oktober 2015 abgelegt unter Aktuell, Allgemein, Mediation, Verhandlung

Unter einer Verhandlung versteht man die Kommunikation zwischen mindestens zwei Parteien, die darauf abzielt ihre wahrgenommenen Interessenskonflikte beizulegen (Carnevale & Pruitt, 1992). Verhandlungspartner suchen folglich nach einem Konsens, der beide Interessen befriedigen kann. Auf dieser „Suche“ spielen jedoch verschiedene persönlichkeits- und kommunikationsrelevante Aspekte eine Rolle, die es für Verhandende zu berücksichtigen und zu verstehen gilt.

In den nächsten Blogbeiträgen sollen verschiedene Perspektiven und Aspekte von Verhandlungssituationen zu beleuchten und diese mit empirischen Befunden zu hinterlegen.

Zuerst soll es um die ganz grundsätzliche Frage des „Warum“ gehen.

Warum treten Menschen überhaupt in Verhandlungen?

Hierzu fand De Dreu (2010) drei grundlegende Beweggründe :

  1. Individuen verhandeln, um aus einer „schmerzenden“ Pattsituation zu entrinnen. Dabei können sowohl monetäre Schmerzen als auch seelische oder körperliche Schmerzen subsummiert werden.
  2. Individuen verhandeln um einer bevorstehenden Katastrophe zu vermeiden.
  3. Individuen verhandeln, um eine gemeinsame Möglichkeit auf Gewinn zu realisieren.

Alle von De Dreu (2010) gefundenen Beweggründe offenbaren, dass Individuen nur in Extremsituationen bzw. unter Druck bereit sind in Verhandlungen einzutreten. Dies kann durch die Begrifflichkeiten „schmerzend“ und „Katastrophe“ belegt werden. Eine weniger extreme Situation ist die gemeinsame verlockende Möglichkeit auf Gewinn, die Individuen dazu bewegen miteinander zu verhandeln.

Was heißt das nun für die Praxis? Wie bekommen Sie jemanden an den Verhandlungstisch und wie können die Beweggründe nach De Dreu (2010) operationalisiert werden:

7 ausgewählte Operationsalisierungansätze

  1. Druck erzeugen, sei es durch terminliche Zwänge oder auch durch monetäre Engpässe. Von der Erzeugung körperlicher „schmerzenden“ Pattsituationen rate ich unter Berücksichtigung der deutschen Gesetzgebung ab :)
  2. Eskalieren Sie einen Interessenskonflikt, sodass er für Sie noch gerade erträglich ist
  3. Versuchen Sie die finanziellen „Druckpunkte“ Ihres Gegenübers zu ergründen
  4. Zeigen Sie Szenarien auf, die sich in der Zukunft entwickeln könnten, sollte man nicht miteinander verhandeln
  5. Stellen Sie eine für beide Seiten erträgliche Zusammenarbeit in Aussicht
  6. Machen Sie Angebote, wie Sie gemeinsam einen Mehrwert schaffen könnten
  7. Geben Sie Anlass auf eine kooperative Haltung zu bauen und zeigen Sie gleichzeitig Stärke auf Ihrem Fachgebiet, sodass Sie als „gewinnbrinnender Partner“ wahrgenommen werden.

 

Man sieht, bei der Operationalisierung der Beweggründe in eine Verhandlung einzusteigen lassen sich verschiedenste Strategien anwenden, die den Druck sowohl mildern als auch verstärken können.

In welchen Situationen welche Strategie angewendet werden kann und welche weiteren Aspekte darüber hinaus zu beachten sind, soll in den nächsten Blogeinträgen thematisiert werden.

 

Quellen:

Carnevale, P. J., & Pruitt, D. G. (1992). Negotiation and mediation. Annual Review of Psychology, 43, 531-582.

De Dreu, C. K. W. (2010). Social conflict: The emergence and consequences of struggle and negotiation. In S. T. Fiske, D. T. Gilbert, & H. Lindzey (Eds.), Handbook of social psychology (5th ed., Vol. 2, pp. 983-1023). New York, NY: John Wiley

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