Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz: Diskriminierung am Arbeitsplatz vorbeugen – mit Supervision

Die Vielfalt unserer Gesellschaft ist überall sichtbar – ob in der Öffentlichkeit oder am Arbeitsplatz. Diese Vielfalt ist Herausforderung und Bereicherung gleichermaßen, denn jeder Mensch bringt vor dem Hintergrund seiner individuellen Prägung – sei sie kultureller, sozialer, geschlechtlicher oder religiöser Art – eigene Perspektiven und Erfahrungen ein, die sich im Zusammenspiel mit anderen gegenseitig ergänzen. Doch so wertvoll das Miteinander ist, so schwierig gestaltet es sich mitunter im Alltag. Zu oft stehen Missverständnisse und Vorurteile im Raum, die die Zusammenarbeit erschweren. Supervision bietet die Chance, diese zu überwinden und einer neuen Unternehmens- und Teamkultur den Weg zu ebnen.

Sosan Azad und Christine Susanne Rabe

Der Begriff „Diversität beschreibt allgemein die Vielfalt und Unterschiedlichkeit von Menschen, wobei in der Arbeitswelt zwischen sieben Vielfaltsdimensionen differenziert wird: Alter, ethnische Herkunft und Nationalität, Geschlecht und geschlechtliche Identität, körperliche und geistige Fähigkeiten, Religion und Weltanschauung, sexuelle Orientierung und soziale Herkunft. Sie alle prägen unsere Arbeitswelt (Charta der Vielfalt e. V. 2025). Eine solche Vielfalt wird jedoch nicht immer und von allen als Bereicherung und Chance gesehen. So müssen Menschen immer wieder die Erfahrung machen, aufgrund dieser unterschiedlichen Dimensionen benachteiligt und diskriminiert zu werden.

Der Gesetzgeber hat dies erkannt und versucht mit dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) gegenzusteuern. Das Ziel des Gesetzes wird in § 1 AGG definiert: „Ziel des Gesetzes ist, Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität zu verhindern oder zu beseitigen.“ Die Verantwortung für ein diskriminierungsfreies Arbeitsumfeld tragt der Arbeitgeber. Nach § 12 Abs. 1 Satz 1 AGG ist dieser verpflichtet, die erforderlichen Maßnahmen zum Schutz vor Benachteiligungen wegen eines in § 1 genannten Grundes zu treffen. Dieser Schutz umfasst ausdrücklich auch vorbeugende, also präventive Maßnahmen (vgl. § 12 Abs. 1 Satz 2 AGG).

Prävention

Welche vorbeugenden Maßnahmen ein Arbeitgeber ergreifen kann oder soll, regelt der Gesetzgeber nicht. Ihre Auswahl bleibt daher in der Verantwortung der jeweiligen Unternehmen. Im Allgemeinen kann ein Problem erst dann angegangen werden, wenn es im Bewusstsein der betroffenen Menschen angekommen ist. Dies kann zum einen dadurch geschehen, dass Betroffene auf diskriminierendes Verhalten oder diskriminierende Strukturen hinweisen. Zum anderen kann eine allgemeine Sensibilisierung zu einem neuen Umgang mit einer Problematik führen. In beiden Fällen kann Supervision eingesetzt werden, um diese Prozesse zu unterstutzen. Das Verfahren bietet Betroffenen einen Schutzraum, der es ermöglicht, entsprechendes Verhalten oder als diskriminierend wahrgenommene Strukturen anzusprechen. Gleichzeitig öffnet Supervision den Raum für gemeinsame Reflexion und gemeinsames Lernen.

Ein Beispiel aus der Praxis

Ein Fallbeispiel soll dies verdeutlichen: In einem interkulturellen Team eines Unternehmens kommt es innerhalb kurzer Zeit zu einer auffälligen Häufung von Kündigungen, obgleich die ausgeübten Tätigkeiten sehr gut zu den jeweiligen Profilen der Mitarbeiter passen. Die verantwortliche Führungskraft entwickelt die Arbeitshypothese, dass die unterschiedliche Herkunft der Mitarbeiter bei deren Entscheidung zur Kündigung eine Rolle gespielt haben konnte. Um die Hypothese zu überprüfen, führt die Führungskraft mit einer der kündigenden Personen ein Exit-Gespräch, bei dem sie ihre Vermutung offen anspricht. Danach gefragt, ob möglicherweise Aspekte einer nicht empfundenen Zugehörigkeit die Entscheidung zur Kündigung beeinflusst haben, gibt die kündigende Person an, sie habe sich einen situativen Führungsstil gewünscht, bei dem auf ihre individuellen Bedürfnisse Rücksicht genommen wird. Die bestehende Unternehmens- und Teamkultur („alle sind gleich und damit gelten für alle gleiche Regeln“ und „wir haben gemeinsame Strukturen“) hat sie als ungeeignet wahrgenommen. Hintergrund ist, dass die kündigende Person mit anderen kulturellen Handlungsorientierungen und Denkweisen eine andere, individuelle Entwicklungsmöglichkeit gebraucht hatte. Ihre Bedürfnisse haben nicht zu den bestehenden Schemata gepasst.

Um weitere Kündigungen zu vermeiden, beschließt die Führungskraft, die bekannten Muster und Strukturen nicht fortzufuhren und ein möglichst diskriminierungsfreies Umfeld zu schaffen. Gleichzeitig gilt es das Bewusstsein der Teammitglieder und nachgeordneten Führungskräfte für diese Diskriminierungsproblematik zu scharfen. Zur Umsetzung der angestrebten Sensibilisierung fallt die Entscheidung, eine begleitende Supervision als Ressource zur Verfügung zu stellen.

Schutzraum für Betroffene und Verursacher

Die Supervision konnte im vorgenannten Beispiel einen Schutzraum sowohl für die Betroffenen der Diskriminierung als auch für deren Verursacher bieten. Mit Blick auf Letztere galt es zu beachten, dass es sich um Formen der unbewussten Diskriminierung handelte. Liegt ein solcher Fall vor, kann auf beiden Seiten ein Gefühl von Scham entstehen: Bei den Betroffenen der Diskriminierung aus dem Gefühl heraus, „anders zu sein“ und sich in den bestehenden Strukturen und Regeln nicht wiederzufinden. Die Verursacher der Situation können wiederum ein Schamgefühl entwickeln, weil sie plötzlich „Täter“ sind, ohne der anderen Person Böses gewollt zu haben. Ihnen war schlicht nicht bewusst, was ihr Verhalten bzw. die von ihnen geschaffenen Strukturen für die Betroffenen bedeuten. Im Ergebnis fühlen sich beide Seiten schlecht.

Um diese negativen Gefühle offen ansprechen zu können, bedarf es eines geschützten Raumes, in dem es noch gar nicht um Losungen geht, sondern darum, sich den „Ist-Zustand“ bewusst zu machen, sodass die Problemlage wertfrei sichtbar wird. Dies ist deshalb besonders wichtig, weil das Entstehen eines Schamgefühls zu einer Dynamik fuhren kann, bei der Personen möglicherweise mit Rückzug oder aber mit Aggression reagieren. Supervision kann die Durchbrechung dieser Dynamik unterstützen, weil sie das Selbstwertgefühl beider Seiten in der Auseinandersetzung mit dem Thema starken kann. Der in ihrem Rahmen gebotene Schutz ermöglicht es beiden Seiten, das Schamgefühl im ersten Schritt zuzulassen, um dann einen geeigneten Umgang mit den Gefühlen und im Anschluss mit der Situation zu finden. Wichtig ist dabei immer, dass es nicht um Schuld oder Unschuld geht, sondern darum, den Blick auf die Situation und die dadurch auf beiden Seiten hervorgerufenen Gefühle zu richten. Um diesen Schutz auch in schwierigen Konstellationen zu gewährleisten, hat sich als Setting die Einzelsupervision bewahrt. Dabei muss unbedingt die Vertraulichkeit gesichert werden, was bedeutet, dass keine der Personen etwas von dem erfährt, was die anderen Personen gesagt haben. Die Dauer der Einzelsupervision wird zudem individuell vereinbart.

Reflexion und Lernen

Ist das Problem sichtbar geworden, folgen Reflexion und Lernen als weitere Schritte, für die Supervision ebenfalls ein geeignetes Beratungsformat ist. Das Lernen spricht die kognitive Ebene an. Es kann bzw. soll zu einem Erkenntnisgewinn und neuen Bewusstsein für den Umgang miteinander führen, der letztlich in eine neue Unternehmens- und Teamkultur mündet. Wissen allein reicht dazu aber nicht. Die neuen Regeln zum Umgang und neue Strukturen müssen auch verinnerlicht und umgesetzt werden. Nur so können eine dauerhafte Verbesserung der Situation und ein weitgehend diskriminierungsfreies Arbeitsumfeld erreicht werden. Daher wird Supervision vielfach als dauerhaftes, prozessorientiertes und reflektierendes Beratungsformat eingesetzt. Es ist Teil des Qualitätsmanagements. Im Optimalfall fuhrt die kontinuierliche Begleitung dazu, dass fortlaufend das tägliche Erleben von beobachteter oder empfundener Diskriminierung gemeinsam besprochen wird.

Insbesondere bei der Arbeit mit Führungskräften kann und sollte der Reflexionsprozess zu der Erkenntnis fuhren, dass niemand vollständig vorurteils- und diskriminierungsfrei agieren kann. Im Rahmen ihrer Vorbildfunktion als Führungskraft sollten sie diese Erkenntnis gegenüber nachgeordneten Mitarbeitern kommunizieren und für eine offene Gesprächsatmosphäre sorgen. So können frühzeitig als diskriminierend empfundene Situationen aufgegriffen, lösungsorientiert thematisiert und damit eine Eskalation verhindert werden. Im Ausgangsbeispiel hatte dies möglicherweise die Kündigung gleich mehrerer Mitarbeiter verhindert. Die durch die Kündigung und Einstellungsverfahren verursachten Kosten waren als Finanzmittel für präventive Maßnahmen sowohl für die betroffenen Mitarbeiter als auch für das Unternehmen sinnvoller investiert gewesen.

Fazit

Die sich im Rahmen einer Kosten-Nutzen-Analyse ergebenden Aufwände für Supervision sind überschaubar. Indem der Arbeitgeber Ressourcen für Supervision zur Verfügung stellt, nimmt er nicht nur den durch das AGG ausdrücklich erteilten Präventionsauftrag ernst. Vielmehr zeigt er, dass er das Thema Diversität und damit die Gleichwertigkeit aller Menschen in seinem Unternehmen ernst nimmt und es nicht nur bei einem Lippenbekenntnis belasst. Selbst für kleinere Unternehmen und Arbeitgeber, für die eine Etablierung eines Diversity-Managements aufgrund der Betriebsgröße nicht in Betracht kommt, steht mit Supervision ein geeignetes Beratungsformat zur Verfügung. Damit können Probleme frühzeitig erkannt und bearbeitet und zugleich für alle Beteiligten belastende AGG-Verfahren bei Gericht vermieden werden.

Quelle

Charta der Vielfalt e. V. (2025): Vielfaltsdimensionen. Online abrufbar unter: https://www.charta-der-vielfalt.de/vielfaltsdimensionen.

Der Beitrag erschien in der Ausgabe "Vielfalt" - IV-2025.