Konflikte gehören zum Arbeitsalltag moderner Organisationen ebenso selbstverständlich wie Meetings, Zielvereinbarungen und Veränderungsprojekte. Wohl deshalb werden sie häufig in ihrer Kostendimension unterschätzt, bagatellisiert oder erst dann ernst genommen, wenn die Situation bereits höher eskaliert ist – mit teils verheerenden Folgen. Was für Unternehmen generell ein Problem ist, erfährt in wirtschaftlich angespannten Zeiten noch eine zusätzliche Bedeutung. Unsere Autoren sehen in der Senkung der Konfliktkosten das größte Potenzial zur Steigerung der Profitabilität von Unternehmen. In ihrem Beitrag betrachten sie Konflikte und deren Kosten aus einer Perspektive, die meist unterbelichtet bleibt.
Von: Michelle Wunner und Gernot Barth
Angesichts volatiler Märkte, hohen Veränderungsdrucks und oftmals knapper Kassen hat das Kostenbewusstsein in Unternehmen und Organisationen über die letzten Jahre hinweg zugenommen – mit einer Ausnahme: beim Thema Konflikte. Als gegeben betrachtet, erscheinen sie oft lediglich als Kosten der Rechtsabteilung, als Kosten für die Wiederbesetzung von Stellen und bestenfalls im Kontext des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Dabei belegen zahlreiche Studien, dass Streitigkeiten im betrieblichen Umfeld erhebliche wirtschaftliche Schäden verursachen – weit über das hinaus, was auf den ersten Blick sichtbar ist. Wer diese Kosten systematisch betrachtet, erkennt schnell, dass professionelle Konfliktanalyse und ein frühzeitiges Konfliktmanagement nicht als Zusatzaufwand, sondern als Investition zu verstehen sind.
Konfliktkosten als betriebswirtschaftliche Realität
Konflikte werden in Organisationen häufig als vorübergehende Irritationen, persönliche Empfindlichkeiten oder unvermeidliche Begleiterscheinungen des Arbeitsalltags bagatellisiert. Oft gelten sie als etwas, das sich mit der Zeit von selbst erledigt oder durch Führungswechsel, Reorganisationen oder schlichtes Aussitzen an Bedeutung verliert. Übersehen wird dabei, dass eskalierte Konflikte nicht nur das Betriebsklima belasten, sondern auch in erheblichem Maße geschäftsschädigend wirken können. Sie erscheinen diffus und schwer greifbar, während Kennzahlen, Budgets und Projektpläne vermeintlich klar und objektiv sind. Dabei lassen sich auch Konfliktkosten zumindest näherungsweise berechnen und sie fallen deutlich höher aus, als viele Verantwortliche glauben. Solange Konflikte nicht als betriebswirtschaftlich relevante Größe verstanden werden, bleiben ihre Kosten unsichtbar, obwohl sie sich täglich in Zeitverlusten, Leistungseinbußen und steigenden Personalaufwendungen niederschlagen.
Die Kostentreiber
Eine differenzierte Betrachtung zeigt, dass sich Konfliktkosten aus verschiedenen, teils ineinandergreifenden Kostentreibern zusammensetzen, die in ihrer Gesamtheit erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen entfalten.
Kosten durch Streitereien und Diskussionen –insbesondere bei Führungskräften
Ein wesentlicher Kostenfaktor liegt im Zeitaufwand, der durch wiederkehrende Diskussionen, informelle Konfliktgespräche und Abstimmungen entsteht. Mitarbeiter verbringen laut KPMG und Hernstein Institut zwischen 10 und 15 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Konfliktbewältigung, während Führungskräfte sogar 30 bis 50 Prozent ihrer wöchentlichen Arbeitszeit direkt oder indirekt mit Konflikten oder deren Folgen beschäftigt sind. Bei einer Führungskraft mit einem Jahresgehalt von beispielsweise 120.000 Euro entspricht bereits ein Drittel der konfliktbedingten Arbeitszeit einem Kostenvolumen von rund 40.000 Euro pro Jahr, ohne dass in dieser Zeit wertschöpfende Führungsarbeit geleistet wird.
Kosten durch krankheitsbedingte Fehlzeiten infolge psychischer Belastungen
Konflikte wirken sich nachweislich auf die psychische Gesundheit aus. Der CIPD Report zeigt, dass Stress, Angstzustände und depressive Symptome häufig Folgen ungelöster Konflikte sind. Laut CPP Global Human Capital Report berichten 25 Prozent der Beschäftigten, dass Konflikte zu Krankheit oder Fehlzeiten führen. Psychisch bedingte Krankmeldungen führen im Durchschnitt zu deutlich längeren Fehlzeiten als körperliche Erkrankungen, wodurch sich Lohnfortzahlungskosten, Produktionsausfälle und Vertretungsaufwand erhöhen. In Deutschland verursachen psychische Erkrankungen pro Fall im Schnitt rund 40 bis 60 Fehltage, was je nach Position schnell Kosten im fünfstelligen Bereich nach sich ziehen kann.
Fehlzeiten durch „Blaumachen“
Neben offiziell attestierten Krankheitsausfällen entstehen Kosten durch verdeckte Fehlzeiten, wenn Mitarbeiter aufgrund emotionaler Belastung, innerer Kündigung oder anhaltender Frustration dem Arbeitsplatz fernbleiben. Diese Form der Abwesenheit wird selten offen thematisiert, ist jedoch in konfliktbelasteten Teams weit verbreitet. Homeoffice könnte so auch als Flucht aus einer konfliktbelasteten Situation betrachtet werden. Diese Produktivitätsverluste sind schwer messbar, summieren sich jedoch insbesondere dann, wenn sich Fehlzeiten im Team gegenseitig verstärken und Arbeitslasten ungleich verteilt werden.
Kosten durch Fluktuation
Konflikte zählen zu den häufigsten Kündigungsgründen. Laut CPP führen 18 Prozent der Konflikte dazu, dass Mitarbeiter ihr Unternehmen verlassen. Die Kosten für eine Neubesetzung werden je nach Qualifikationsniveau auf 50 bis 150 Prozent des Jahresgehalts geschätzt. Darin enthalten sind Aufwendungen für Personalbeschaffung, Auswahlverfahren, Onboarding, Einarbeitung sowie Opportunitätskosten durch geringere Produktivität der neuen Person und den Zeitaufwand erfahrener Mitarbeiter, die Wissen weitergeben. Bei einer Fachkraft mit einem Jahresgehalt von 70.000 Euro können so schnell Gesamtkosten von 50.000 bis über 100.000 Euro entstehen.
Leistungseinbußen durch Demotivation
Nicht jeder Konflikt führt zur Kündigung, viele enden in innerer Distanzierung (kalter Konflikt, Jobmentalität). Laut KPMG geht jährlich rund ein Prozent der gesamten Personalkosten aufgrund unverarbeiteter Konflikte verloren.
Innovationsverluste durch mangelnde Zusammenarbeit
Konflikte beeinträchtigen die Bereitschaft zu Kooperation und offenem Austausch von Ideen. Studien zeigen, dass bis zu 25 Prozent des Unternehmensumsatzes von der Qualität der internen Kommunikation abhängen. Wo Misstrauen, Lagerbildung oder verdeckte Machtkämpfe dominieren, entstehen weniger kreative Lösungen, Entscheidungsprozesse verlangsamen sich und Veränderungsvorhaben scheitern häufiger.
Langfristige Reputationsschäden bei Kundenkontakt
Wenn interne Konflikte nach außen sichtbar werden, etwa durch widersprüchliche Aussagen, mangelnde Verbindlichkeit oder spürbare Spannungen in der Kundenkommunikation, leidet die Reputation des Unternehmens. Kunden reagieren sensibel auf Unstimmigkeiten und ziehen im Zweifel Konsequenzen. Reputationsschäden wirken nachhaltig auf Kundenbindung, Weiterempfehlungen und Marktposition.
Eigene Konfliktkosten berechnen
Wer sich nach dieser Auflistung fragt, wie hoch die Konfliktkosten im eigenen Unternehmen tatsächlich sind, stößt häufig an eine Grenze der Vorstellungskraft. Genau hier setzt das Online-Tool des Konfliktkostenrechners an.1 Die Plattform ermöglicht es, auf Basis weniger unternehmensspezifischer Angaben eine fundierte Schätzung der eigenen Konfliktkosten vorzunehmen. Berücksichtigt werden unter anderem Zeitverluste durch Konfliktbearbeitung (Kommunikation über den Konflikt), krankheitsbedingte Fehlzeiten, Fluktuation sowie Produktivitätsverluste. Der Rechner macht sichtbar, was im Alltag oft verborgen bleibt, und übersetzt diffuse Spannungen in betriebswirtschaftlich nachvollziehbare Größen. Damit bietet er eine niedrigschwellige Möglichkeit, das Thema Konflikte aus der emotionalen Ecke zu holen und Konflikte als das zu betrachten, was sie auch sind: ein relevanter Kostenfaktor, der aktiv gestaltet werden kann.
Konflikte als Alltagserfahrung der Mitarbeiter
Während Führungskräfte Konflikte häufig als Einzelfälle wahrnehmen, zeichnen Befragungen unter Mitarbeitern ein anderes Bild. Der CIPD Report aus dem Jahr 2020 zeigt, dass 35 Prozent der Beschäftigten im vergangenen Jahr einen interpersonalen Konflikt erlebt haben, weitere 15 Prozent berichten von Mobbingerfahrungen innerhalb der letzten drei Jahre. Die häufigsten Ursachen liegen nach Einschätzung der Autoren des Reports nicht in sachlichen Differenzen, sondern in Unterschieden der Persönlichkeit und im Arbeitsstil. Diese Ergebnisse decken sich mit dem CPP, der bereits 2008 feststellte, dass 49 Prozent der Konflikte auf Persönlichkeitsunterschiede und konkurrierende Egos zurückzuführen sind. Stress, hohe Arbeitsbelastung und schlechte Führung werden ebenfalls regelmäßig als Konfliktgründe genannt.
Grenzen von Führung
Ein zentraler Befund des CIPD Reports ist die Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung von Führungskräften und Mitarbeitern. Während viele Führungskräfte davon ausgehen, als Konfliktmanager einen guten Job zu machen und Konflikte kompetent zu managen, geben 32 Prozent der Mitarbeiter an, dass die Führungskraft den Konflikt sogar verschärft habe. 31 Prozent fühlten sich mit ihrem Anliegen nicht ernst genommen, 24 Prozent hatten den Eindruck, Probleme würden unter den Teppich gekehrt. Insgesamt sind 34 Prozent der Beschäftigten unzufrieden damit, wie ihre Organisation mit Konflikten umgeht. Gleichzeitig zeigt sich, dass weniger als 40 Prozent der Führungskräfte ein Training im Bereich Konfliktmanagement erhalten haben. Manager fühlen sich in technischen und fachlichen Themen deutlich sicherer als im sogenannten People Management. Konflikte werden daher häufig mit formalen oder disziplinarischen Maßnahmen angegangen, was laut CIPD bei 44 Prozent der Konflikte der Fall ist, obwohl gerade bei zwischenmenschlichen Spannungen dialogische Verfahren nachhaltiger wären.
Externe Mediation – ein Bruchteil der Kosten
Stellt man die Kosten ungelöster Konflikte den Kosten externer Beratung oder Mediation gegenüber, wird ein gravierendes Missverhältnis deutlich. Die Investition in eine strukturierte Mediation, ein Konfliktcoaching oder ein moderiertes Teamverfahren bewegt sich in der Regel im fünfstelligen Bereich oder darunter. Dem gegenüber stehen fortlaufende Kosten durch Zeitverlust, Produktivitätsminderung, Fluktuation und Krankheitsausfälle, die sich über Monate oder Jahre summieren. Hilfreich für die Art der Intervention ist auch die Eskalationsstufenskala nach Friedrich Glasl. An bestimmten Verhaltensqualitäten der Konfliktparteien kann man zum Beispiel erkennen, ob eine interne oder eine externe Intervention stattfinden sollte (ab Stufe vier eher extern).
Früh handeln, bevor Kosten explodieren
Der entscheidende Hebel liegt im Zeitpunkt des Handelns und der Konfliktlösung. In frühen Phasen – oder auch: auf geringeren Eskalationsstufen – können Konflikte leicht geklärt werden. Sobald sie jedoch eskalieren, verfestigen sich Positionen, dominieren Emotionen das Geschehen und die Kosten steigen exponentiell. Wer das Thema Konfliktkosten ernst nimmt, erkennt schnell, dass professionelles Konfliktmanagement kein softes „nice to have“ ist, sondern ein zentraler Bestandteil nachhaltiger Unternehmensführung. Frühzeitige Unterstützung zahlt sich aus – menschlich wie wirtschaftlich. 1 Der Konfliktkostenrechner wurde von Dr. Oliver Ahrens entwickelt (www.konfliktkostenrechner.de/home/conflictcosts). Die Idee zu diesem Online-Tool entstand im Rahmen seiner Ausbildung zum Wirtschaftsmediator an der Steinbeis Hochschule.
Literatur
Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) (2020): Managing Conflict in the Modern Workplace. London.
Consolidated Precision Products (CPP Inc.) (Hrsg.) (2008): CPP Global Human Capital Report. Workplace Conflict and How Businesses Can Harness it to Thrive. Cleveland, OH.
Hernstein Institut Management Leadership (2002): Hernstein Management Report: Konflikte. Wien.
KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (Hrsg.) (2009): Konfliktkostenstudie: Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen. Frankfurt a. M.
